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1、谁背上了猴子? 管理时间案例分析为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言,我们将讨论三种管理时间:受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己制约的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司
2、都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间,来提高自由支配的时间。然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。第一部分:猴子在哪儿?让我们想象一下,一个经理在大厅里,这时他看见一个下属小王迎面而来
3、。两人碰面时,小王打招呼道,“经理,早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看”。当小王继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题;(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和小王各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿,接受照顾和饲
4、养。在接收这只猴子的同时,经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,经理做了两件让下属成为经理的事,这两件事就是:第一件事:经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。第二件事:下属为了确保经理不会忘记,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。再让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小张的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录”。我们分析一下这个场景。猴子现在在下属小张的背上,但猴子准备跳跃了,因为下一步要采取的行动是小张。观察这只猴子:小张尽职地写好经理要求的备忘录,放在经理办公桌上,然后经理看到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不
5、迅速采取行动,下属就会很生气(因为他将一直等待经理的答复),经理也会感到很内疚(因为他不能尽快给小张答复),此时,经理所背负的“受下属制约的时间”会越来越重。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题还会发生吗?第三个下属,小刘,刚到一个新岗位上任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们要马上碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下:下属小刘通过正式委任得到了一份新工作并负有全部责任,但是下一步首先要采取行动的却是经理,在经理作出任何行动之前,经理肩负着猴子,而下属小刘也无法开展工作。为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属
6、在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去,并且是不合时宜的跳动,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子让它们适宜地跳动,但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上,会更容易些。第二部分:谁为谁工作?设想一下,如果这3个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到45只尖叫的猴子,猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情
7、,而他的下属们则等在门外,希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象一下,下属在门外等候时怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做到这么高的位置。”最糟糕的是,经理无法作出任何“下一步的行动”,因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了。经理用电话告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨
8、,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上有三个人正在打球。猜到是谁了吧?-抛出猴子的三个下属!这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末(这是自由支配的时间的众多形式之一)。周日晚上他享受一次长达10小时的香甜睡眠,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会苦涩
9、难懂却极有意义的管理艺术“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。第三部分:摆脱猴子周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的3个下属已聚集在他的办公室门口等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许需要花较长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上按约定的时间把
10、猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。这次面谈结束后,问题还应该由你带出去。你可以在任何约定的
11、时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。”经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来但只在约定的时间,他的日程安排将确保这一点。第四部分:转移、提高主动性我们采用“背上的猴子”这个比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。这也是我们经常强调的一个话题:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦下属失去了积极主动的精神,经理也就失去了自由支配的时间,并将背负大量“受下属制约的时间”。现在,再让我
12、们来分析一下管理的主动性。经理在处理他与上司和公司的关系时可以有四个级别的主动性:第一级:等着被叫去做。第二级:问应该做什么。第三级:提出建议和方案,向上级批准后去做。第四级:自己采取正确行动,然后按程序汇报。显而易见,若经理足够职业化,那么在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板和公司制约时间的时限和内容,从而失去了对工作内容和时限进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制时限,却无法控制内容。而采取3级主动性的经理则可以控制时限和内容,尤以采取4级主动性的经理控制力最大。在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这
13、样下属就不得不提高工作的主动性。然后,经理必须确保每一个离开他办公室的下属都有一个确定的主动性级别,和与下属下一次会面的时间、地点。第五部分:猴子的照料与喂养为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,经理需要运用“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则将会造成自由支配时间的丧失)。规则1:猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则2:猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下,并让下属力所能及地自己找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3:猴子只能在约定的
14、时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子。规则4:猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。规则5:应确定每只猴子下次喂养的时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,工作中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”,来增加自已的“自由支配时间”;其次是利用这部分刚发现的自由支配时间,来培养下属提高积极主动的精神和主动性级别;最后经理利用另一部分增长的自由支配时间,控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。有效落实这些步骤将使经理的时间价值能无限制地成倍增长。1