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1、本次做ppt的目的是为了，在班上的给同学门上课，是以老是的形式介绍 管理冲突以下是老是给我们的要求 重点，理论介绍，实际案例，个人评价可选的题目：（1）学习型组织理论与应用；（2）核心能力理论综述；（3）国际化经营中的文化因素；（4）企业信息系统的发展与演变；（5）目标管理理论及其在企业管理中的应用；（6）员工解聘方案与策略；（7）压力管理；（8）冲突管理；（9）“以人为本”的管理思想及其应用请班干部和学习委员负责将同学们分为8个组，每组指定一个小组长，负责小组的题目确定、材料收集分工和组内讨论，最后将小组成员名单汇报给我。每个小组选择的题目尽量不要相同。题目选择：可以从上面的题目中选取，也可
2、以根据小组的兴趣自行选择。材料准备：希望小组长组织好成员，广泛搜集材料，进行讨论，努力有所创新，形成自己的观点，准备好课堂演示材料和讲稿。课堂演示：每个小组选取一名成员到讲台讲解演示，限时20-30分钟，讲解演示者可提问其他同学，其他同学也可提问演示者。一个小组演示时，其他小组长负责评分。根据每个小组最终的不同成绩，会在期末考试的课堂成绩上有所反映。以下是我准备的材料理论介绍，1什么叫冲突管理， 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理2对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不
3、利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。3管理冲
4、突的三类型，一， 功能两极积极冲突和消极冲突 对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。二、隶属分野与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 人际关系与冲突管理管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系
5、统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、认识冲突教育、矫正以及其他规范，这是领
6、导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。三、要素构成管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和
7、高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务4，缓解冲突的方法(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲
8、突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： 回避、冷处理。 强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 迁就、忍让。 折中、妥协。 合作、协同。案例分析1.亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%
9、以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式 的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自
10、己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。问题，亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？分析 1、双方存在不同的利益； 2、双方均认为对方会损害自己的利益； 3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。 根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。 首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical
11、 Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率
12、低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。 解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。 接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。2.
