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1、石家庄外事职业学院 毕 业 论 文（设 计）题 目： 试析企业人力资源管理创新 专 业： 工商企业管理 年 级： 学 号： 学 生： 指导教师： 完成日期 ： 2012年4月20日 毕业论文(设计)任务书 2011年10月15日学 生姓 名学号091404712300005指导教师姓 名专业工商企业管理题 目试析企业人力资源管理创新题目来源R自拟 所在单位项目 科研课题 其它任 务（主要工作内容及要求）选题符合教学计划及培养目标的要求，同意选题。1、广泛阅读、搜集与选题相关的资料；2、深入企业进行调查研究；3、按时完成了观点正确、论据充分、语言通顺；结构合理、格式规范的论文。进 度2009.0
2、9.01-2011.10.04 广泛阅读、搜集与选题相关的资料；2011.10.15-2012.04.20 完成论文的调查研究；2012.04.21-2012.06.06 撰写论文，准备答辩。指 导 教 师意 见 指导教师： （签字） 年 月 日系 部意 见负 责 人： （签章） 年 月 日教 务 处意 见负 责 人： （签章） 年 月 日毕业论文(设计)的评语及成绩表学生姓名李华珊专 业工商企业管理论文题目试析企业人力资源管理创新指导教师评语评语：指导教师： （签字） 年 月 日答辩小组评语及评定成绩评语：成绩：答辩小组组长：（签字） 年 月 日学院答辩委员会审核意见答辩委员会主席：（盖章）
3、 年 月 日摘 要21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛 发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅
4、速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。当今世界企业并购活动风起云涌，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，但并购成功率并不高，其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决其中的人力资源问题。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键，为此，本文尝试对我国企业并购中人力资源管理存在的问题进行了初步分析。关键词：并购 人力资源管理 可持续发展 目 录第一章 人力资源管理创新与企业可持续发展1.
5、 企业并购12战略资源是资本13. 人力资源及其管理过程24. 并购后价值创造的过程2第二章 我国并购企业人力资源管理存在的问题1. 并购企业忽视人力资源的战略性22. 并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划33. 并购企业缺乏有效的文化整合34. 并购企业缺乏有效的信息沟通3第三章 并购企业人力资源管理创新的对策措施1. 开展彻底的人力资源尽职调查42. 制定人力资源管理新政策43. 留住关键人才54. 确定新的领导团队55. 文化整合三阶段55.1 探索阶段65.2 文化整合开始执行的阶段65.3 指两种文化逐步走向融合的阶段65.4 通过有效沟通分享信息6 结论7 致谢8参考文献8
6、前 言自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来，企业并购方兴未艾，一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始，随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起，既存的经济格局将被打破，从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言，企业开展并购活动的时间还相对较短，但在90年代后，并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购，都存在着同样的严重问题，即并购成功率很低，我国企业并购的成功率仅为30%左右。失败原因很多，但都离不开“人”的问题。基于此，本文从管理创新角度，探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题，为促进可持续发展提供参考建议。第一章 人力资源管理创新与企业可持续发展1. 企业
7、并购企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看，它是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段；从微观上看，它是企业自身发展有提高投资效益，发展规模经济，提升管理水平，降低交易费用，实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们，要实现企业规模的扩大和整体实力的增强，兼并收购是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。 2战略资源是资本在工业化时代，战略资源是资本，公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。多项研究
8、表明，并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上，而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”，譬如整个并购过程中的有效沟通，获得员工对组织的承诺，高层管理者的推动，以及留住关键员工等方面。而今，越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业产权变更时处理好人的问题，才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。 3. 人力资源及其管理过程人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目，人力资源管理的职能发生了重大变化，由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能，在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而，随着并购浪潮的进一
9、步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的更有效的资源整合，以达到企业目标的全过程管理，也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。 4. 并购后价值创造的过程并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的，这不可避免地会产生种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面，并极有可能演化为组织危机，从而破坏企业核心能力或其载体和来源，导致关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发，并购后的
10、人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素，也是并购企业可持续发展的关键。 第二章 我国并购企业人力资源管理存在的问题1. 并购企业忽视人力资源的战略性并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(SHRM)的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性，常常被视为一种战略行动(Jemison & Sitkin，1986 )，因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前，许多并购企业的各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未认真分析并购后企业的人
11、力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配，这些都对并购的成功造成很大的威胁。 2. 并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性，关系到企业核心知识和技能积累，以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括关键管理者及技术人员)是重要资源，是不可被轻易取代的，他们的离去将导致决策制定上的一系列问题，而这些问题可使
12、整个并购价值降低(Trautwein，1990 )。并且他们的离开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上，这一问题也受到了并购方的关注，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的人才挽留方案，仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出人力资源识别的结论，并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上，用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是很不合理的。3. 并购企业缺乏有效的文化整合并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题，但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素，具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并
