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1、1、屈臣氏概况简介: 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。屈臣氏 个人护理店（屈臣氏）是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店。2、屈臣氏战略分析PEST：1、政治与法律环境：中国改革开放以来，政局稳定，特别在经济领域，我国对外 开放的优惠政策，吸引了屈臣氏的关注。2、经济环境：从1978改革开放以来，我国经济发展迅速，社会购买力成倍增长， 消费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，看到我国经济的迅速 发展，屈臣氏抓住了巨大的营销机会，果断进军中国大陆市场，取得巨大成功。3、社会文化环境：屈臣氏对不同文化、种族、年龄、价值观、信仰和观念的接 纳能力和重视程度决定
2、了他们能否成功。尊重并重视开放的文化，并以拥有开放 文化才能建设健康、富有活力和竞争力的企业。教育水平，宗教信仰，价值观念， 消费习俗等都是他们所关注的，因为在他们看来文化因素时刻在影响人们的消费 心理和行为。而且是多层次，全方位，渗透性的。4、科学技术环境:屈臣氏在研究开发、新产品工业化生产、加工和包装领域建立 了一流的团队。包装研究部门为迎合未来需求的产品设计包装。屈臣氏的创新能 力确保集团始终处在包装技术的发展前沿。屈臣氏认为产品包装是构成产品独特 优势的一大要素。屈臣氏的产品包装不仅使用安全，也有利于环保。屈臣氏也多 年潜心自主研发主推品牌，从老屈臣氏（药）到李嘉诚到和记黄埔到新屈臣氏
3、（美 容护肤品），屈臣氏从没有停下过创新的脚步。五力：潜在进入者的威胁：1、万宁2、莎莎3、康是美等供应者、购买者的议价能力：化妆品的生产环节一一分销环节一一零售环节在上面的各个环节都会出现各种各样的议价能力。比如：为吸引客户，该行业各竞相者降价并给予折扣，客户在一定程度上能够对其进行讨价 还价。替代品的威胁：1、万宁走“屈臣氏路线”自有品牌商品为数不少，涉及各个领域；2、但是，其所销售的这些产品更像是屈臣氏的翻版。比如，万宁销售的“韩国小雨燕”是 模仿屈臣氏的燕窝系列，其包装、字体、外形设计上和屈臣氏比较雷同，3、有消费者表示，万宁的自由品牌产品不少，给人感觉很面熟。“到万宁购物，如果不看
4、其商标，会以为自己到了屈臣氏。”总结：这些，对于屈臣氏来说，是一个极大的威胁。万宁不仅销售的产品和屈臣氏雷同，而 且在价格方面也与屈臣氏形成竞争，从而引起产品价格下跌，将直接威胁到屈臣氏未来的收 益。现有竞争者之间的竞争：1、在香港，屈臣氏一直无法打败的老对手万宁；2、在2009年，莎莎也走进内地市场，使屈臣氏在内地市场的竞争渐渐增大。（现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。）主要竞争对手：万宁的进入必然会带来供给能力的扩大，而市场的需求却并没有增加，必然会与 市场上已有的屈臣氏形成激烈的竞争。另一方面，两者的竞争将会使行业的成本 增加，从而行业的获利能力降低。公司
5、的资源：有形资产：1、在香港、澳门、中国大陆有1500间分店、台湾、新加坡、马来西亚、印尼、 泰国、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚及斯洛文尼亚等地设有分店。2、业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。集 团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产 品、洋酒及机场零售业务。无形资产：如：1、特色化服务彰显品牌价值：现在无论企业还是政府，都强调优质服务的 重要性，服务的优与劣，体现出品牌的含金量。屈臣氏有一支强大的健康顾问队 伍一一健康活力大使”，实行对顾客的专业化指导。2、品牌的无形价值在于其与消费者的互动，如果品牌长期与消费者进行优
6、质或 良性的互动，消费者会对一品牌留下美好的记忆和良好的评价。总计：2014屈臣氏市值达2060亿左右公司的能力：1、国际业务的扩大；（屈臣氏在香港、澳门、中国大陆有1500间分店、台湾、 新加坡、马来西亚、印尼、泰国、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚及斯洛文尼 亚等地设有分店。）2、自有品牌的建立（先由信息收集、市场细分，再产品研发，产品生产，通过 自有品牌的建立强化了企业品牌形象，进一步体现了差异化，突出自身独特性， 同时也扩大了商品的利润空间。）；3、实体店灵活的选址能力（1、临交通主动线，可视性佳（50米以外易见），无进 店障碍；2、繁华的区域型、社区型的商业街市上；3、流动人口量400
7、0人次天 -8000人次/天；4、面积200平方米以上，地上一层布局方正为佳，净高不低于3.2 米。）；4、销售渠道的增加（1、线上分销：第三方电子商务平台。屈臣氏在其官方网 站上设置了邮乐网上购物专区供消费者选购。2、线下分销：旗舰店与普通店并 举策略。屈臣氏的门店，分布于不同的区域，在各个省市分别设立了旗舰店，每 家旗舰店的面积都超过6000平方尺。如此大的面积足以展示其所有的产品，使 消费者体验“一站式购物”。为了能够接近更多的消费者，屈臣氏还将大部分门 店设在一些大型的购物中心内，这种旗舰店与普通店并举的策略大大唤起了消费 者对屈臣氏的品牌认识。）公司的核心竞争力：1、定位:专注于“个
8、人护理专家”的定位2、经营模式：以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的 连锁经营模式3、通过并购构建核心优势：自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，让屈臣氏在自 有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地4、时尚生活：专注于特定的产品、市场和人群。屈臣士选择的是以日化类产品为主导， 以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。5、价格迂回战：高举高打与东躲西藏，“屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而 且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。”6、自有品牌提升效益，屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大
9、经营理念: “健康”；“美态”；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。7、差异化策略赢市场，自有品牌是屈臣氏推出差异化策略的具体体现，通过地域细分 和功能细分，实现差异化突围。8、以消费需求为导向，屈臣氏自有品牌产品每次推出，都带给消费者新的理念，为自 有品牌的实施带来成功。9、营销手法:为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降 低到1.40米，走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度。另外店面颜色更多使 用浅色，让顾客更容易兴奋起来。屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品， 让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的购买兴趣。3、屈臣氏战
10、略选择：一、机遇（加速扩张、向二线城市渗透、牵手内地企业、自由品牌扩张）1、丰富的产品种类2、强势及完备的生产线3、优美的购物环境4、不断创新的促销方式二、威胁1、万宁：万宁致力于为顾客提供全面的健与美产品，产品范围包括健康产品.护肤品.化妆 品，个人护理用品，男士用品，母婴用品，女士用品，药品，时尚精品，缤纷的小吃和饮料 等，照顾着不同层次，不同年龄人群的消费需求。2、台湾的康是美：作为台湾药妆店的第一品牌。药妆店在国外已经成为一种成熟的业态， 其化妆品的销售甚至占到总销售额的40%至60%，而国内大多数药店还很少涉及销售化妆 品。3、SaSa莎莎：SaSa莎莎是中国香港的以“一站式购齐”为
11、经营理念的亚洲最大的化妆品专 卖店集团，其旗下有同名美容护肤品牌。作为高端化妆品零售店，他们的自有品牌无论从价 格，包装，专柜形象等方面必须匹配自己零售店的品牌形象。屈臣氏不同于它的是他吻合 自己的市场定位，所以可以吸引更多这种消费层次的人来消费。证明屈臣氏拥有准确的市场 定位。）三、优势：1、准确的市场定位（个人护理商店以“探索”为主题，提出了 “健康、美态、快乐”三大理念，商店的目标顾客锁定在1835岁的女性）2、产品多样化以及自创品牌3、专业化指导、特色化服务以及社会营销4、自由品牌低价、高品质、低成本物流5、主题式超市氛围、店内区域划分清晰6、分布广、地理位置优越7、商家想法周到8、理
12、念积极四、劣势：1、低价容易模仿2、自有品牌一一低价产品一一危险系数大3、电子商务的薄弱SWOT矩阵分析SO组合这是一种最理想的组合，也就是潜在最成功的组合。企业都希望利用内 部优势抓住外部机遇ST组合这是不太理想的组合，企业应该利用内部优势避开外部威胁或者消减威 胁的影响。WO组合这也是不太理想的组合，企业应该利用外部机会来制定发展战略改进内 部劣势。WT组合这是最不理想的组合，企业应尽量规避这种状态，然而一旦处于这样的 位置，企业应该减少内部劣势，同时回避风险。根据以上原则，进行组合后的战略为SWOT矩阵（见PPT）4、屈臣氏战略制定1、战略目标的制定战略目标屈臣氏计划到2016年在内地将
13、门店数量增加到3000家，遍布300个城市。公司使命协助大家在健康，容貌及感受方面作出积极的改善从而更加享受人生2、战略方案的制订 公司层战略-增长型战略屈臣氏集团在全世界拥有4300多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。 而在国内则由目前的40家发展到400多家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每 年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。跟所有零 售连锁企业一样，大批量的订单为其采购创造优势。屈臣氏的并购和战略联盟2005年撒巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Mario
14、nnaud的控股权，这是屈臣氏首 次在欧洲大规模的扩充自己，使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效的执行。欧洲由于经济 发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位，如此的一项大 型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了 1300家而且营业规模超过一百亿港元。同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group。这项收购让屈 臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤 商业业态零售商的地位。2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范围
15、和领域。2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。2004成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业DROGAS公司。Drogas是 在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零连锁企业。屈 臣氏集团成功收购Drogas公司，标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷，此举将 进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力，提升其国际实力。2005年还收购了英国MerchantRetail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店 事业层战略成本领先战略-建立统一的配送中心，与生产企业或者副食品生产基地直接挂钩， 这也做节省流通费用减低成本，一般价格能低于同类商店2%到5%的水平上。差异化战略：a. 产品和服务差异化屈臣氏向顾客提供来自世界各地的上千种商品，种类繁多，并且免费为顾客提供个 性化的服务和咨询，这一点就完全不同于同行竞争者。b. 企业形象差异化让消费者同屈臣氏和“健康，美态，乐观”以及优质等联系起来，在顾客心中树立 起独特的品牌形象，从而使消费者对该企业产品发生偏好，形成对该企业的忠诚度。 职能层战略a.生产战略生产自有品牌，在自有产品开发的时候进行了
