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1、搭建新员工试用考核体系的四步曲随着国家关于劳动关系方面法律法规的不断完善，尤其是劳动合同法的实施，企业原先的随意用工面临着巨大的挑战，因此，必须加强对新员工在试用期内的考核，不管是转正还是辞退，都能拿出真凭实据。当然有依据并不是构建试用期考核体系的最终目的，关键是通过这一体系的建立，促进新员工尽快适应岗位、融入企业，献计出力。 本文将以一个制药企业新员工考核的例子，阐述搭建新员工试用期考核体系的四个步骤。 医药研发人员试用期内不合格，谁之过？ H公司是兰州市一家大型国有制药企业，自改制后，企业经济效益喜人，2007年挤入全国制药行业前50强。随着企业的快速发展，对人员（尤其是研发技术人员）数量
2、的需求日渐增大，同时对人才综合素质方面的要求也逐步提高。然而，制药企业大多设在江浙等南方一带，兰州的制药企业相对较少，相应地，当地人才市场上制药技术类人力资源的供给量也较少，企业招人具有较大难度。 2008年5月，H公司通过层层筛选招聘了一名研究开发人员王某，用人部门在招聘过程中对王某甚是满意，认为他非常符合岗位要求。 H公司人力资源部一向对新员工实行跟踪培养管理制度。王某入职后，人力资源部曾向研发中心提出，需在王某入职后的5个工作日内与其签订试用考核工作标准书。研发中心以工作忙、且研发技术工作也难以在短短两个月的试用期内定性判断为由，迟迟未予签订。在人力资源部的多次催促下，研发中心于2008
3、年6月中旬才与王某签订了试用考核工作标准，考核标准为“7月中旬前递交公司某产品工艺规程分析报告（1万字）、完成现有品牌产品的工艺改进可行性分析报告（2万字）”。人力资源部对该考核标准提出“内容宏观、考核标准不明确、对不熟悉公司产品研发工艺情况的新员工有一定的难度”等建议。但研发中心对人力资源部的建议未予理睬，认为研发工作本身就不好界定，难以量化衡量。 就在王某试用期即将结束时，人力资源部提示研发中心对王某的试用期表现进行考核，及时反馈考核结果。研发经理回复为“基本胜任”。但两天后，研发中心递交的王某试用考核评价表上却赫然写着“试用不合格，建议辞退”。 人力资源部立即就考核结果的差异问询研发部门
4、。研发经理解释道，最初他未曾与副主任、研发主管进行详细沟通，但后来经大家认真讨论后，一致认为王某工作主动性不强，所递交的分析报告尽管符合字数要求，但分析的深度不够、技术理解不深入，对公司产品工艺结构不够熟悉。 为了避免信息不对称，人力资源部召集研发部门领导、王某就试用考核情况进行谈话。王某不认可部门的试用评价结果，拒绝在试用考核评价表上签字；他认为在试用期间，部门未明确分析报告的主体框架，亦未提供产品工艺的书面技术资料。双方就试用考核结果是否合理产生了较大的争执，王某将试用情况通过公司内部OA系统群发给所有职工，在公司内部引起了较大的轰动。 缘何一场试用考核管理，闹得公司鸡犬不宁，甚至差点演变
5、成劳动纠纷呢？对此案例，笔者认为其根本症结在于H公司缺乏明确、规范的新员工试用考核管理体系，致使用人部门对新员工试用期考核不重视，人力资源部也缺乏有力的规章制度来激励和约束用人部门和新员工。 建立明确、规范的新员工试用考核、管理体系，其目的在于，确保新员工符合岗位要求，促使员工发展与企业人力资源规划战略目标相一致，引导新员工尽快融入公司企业文化，明确管理部门相关职责，增强企业凝聚力、营造和谐的员工关系。那么，该如何建立新员工试用考核体系呢？ 第一步：明晰各部门的职责权限 从本案例来看，H公司的研发部门并不清楚自己作为用人部门应当在新员工的试用期间负起怎样的职责，没有及时为王某明确试用考核管理责
6、任人、考核内容及流程等，也没有在试用期中，主动了解其工作上出现的问题或困难，给予及时的指导，导致直到王某试用期快结束时才提出其不胜任工作，造成了管理上的被动局面。因此研发部门应该对此事件负主要责任，并承担相应的管理后果。 要想建立公平合理的新员工试用考核体系，必须首先明确试用考核管理过程中人力资源部和用人部门各自的责任权限，确保管理过程责任明确、避免出现问题相互推诿扯皮等现象。 对于人力资源部来说，需要建立健全公司级的新员工指导与考核业务方面的制度，按期审核、汇总转正材料，为新员工办理转正手续，并在转正材料的填写等方面为用人部门提供专业支持。对于因各种原因导致的试用人员转正延期情况，要按照各自
7、所负的责任予以处理。对于用人部门来说，首先要确认、签订试用考核工作标准；其次，要配合人力资源部提供新员工试用考核资料、确认试用考核结果；再次，要按期检查、督促本部门指导人实施指导工作并及时填写、报送转正申报材料；还有，用人部门须负责新员工试用期的日常管理。当然，用人部门可以根据公司相关规章制度制定本部门的实施细则。 第二步：明确考核管理的责任人 案例中，研发经理之所以对王某的试用期表现提出前后截然相反的意见，主要是因为他并没有在王某的试用期内真正关注其绩效表现和工作行为，缺乏考察、引导新员工的职业意识。而人力资源部在这个过程中，也存在待改进之处，比如，管理被动、管理职责力度不够；没有进一步加强
8、与用人部门的沟通，定期了解王某试用期的表现。 可见，为了帮助新员工尽快熟悉工作业务、尽快融入工作环境，应在明确各部门职责权限的基础上，进一步明确考核管理的责任人。一般地，新员工试用考核管理责任人为：部门负责人、领岗人、人力资源配置责任人。 部门负责人 部门负责人是新员工试用考核、管理的直接责任人，负责新员工领岗人的确定与考核、新员工考核标准的确定、新员工试用考核评价反馈等工作，必要时配合人力资源部与新员工进行试用考核面谈。其具体工作内容、与考核设计如下： 指导内容。部门负责人指导领岗人确认新员工试用考核工作计划，参与新员工入职面谈，了解新员工试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并
9、给予适时的鼓励或指导。在新员工试用转正时，还要将考核结果反馈给新员工。 考核设计。新员工在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考核指标的参考数据。人力资源部可结合对新员工的问卷调查及跟踪培养面谈资料，了解部门负责人在新员工指导及管理方面的情况。 领岗人 领岗人应是部门经理、主管或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。为保证指导效果，一个领岗人最多允许同时指导3个人，操作岗位可根据实际情况适当调整。领岗人具体负责新员工试用期内的工作指导、工作目标和评价标准的拟订以及业绩评价等工作。其工作内容与考核设计如下： 指导内容。引导新员工熟悉工作环境、部门/岗位业务流程以及相关工作关联
10、人；根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划；根据岗位工作职责，与部门负责人共同确定新员工考核标准（考核内容与目标），并合理安排新员工的日常工作和阶段目标。在日常工作中，领岗人需要定期同新员工进行正式面谈（每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，并结合考核标准，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励或指导。 考核设计。指导结束后，部门负责人通过与领岗人和新员工的面谈，了解领岗人对新员工的指导情况，对领岗人的工作进行考评。部门负责人从不同方面对领岗人的指导内容进行考察。考核评价可作为领岗人绩效考核的参考指标。 人力资源配置责任人 人力资源配置责任人负责组织执行新员工的试用考核、培养追踪
11、工作，协调、监督用人部门对新员工的试用考核、管理工作。及时监督用人部门与新员工签订试用期工作标准，及时提醒用人部门反馈试用考核资料，及时协调用人部门和新员工进行考核结果反馈面谈。 第三步：建立考核管理的流程 王某入职后，尽管人力资源部提醒研发部门对其试用期工作标准进行确认，但研发部门以各种理由进行了推卸，以致在试用期已近一个月时，才确认王某的考核工作标准。从其时效来看，可说是姗姗来迟，王某的准备时间缩短，也是导致其试用表现效果打折扣的主要原因之一。 可见，明确考核、管理流程是对整个试用考核工作的监控，同时也是新员工跟踪培养的基本保障。其考核管理流程的关键点在于：时间明确、责任人明确、执行到位。
12、图1所示的管理流程，可作为基本流程样本参考。 第四步：明晰考核管理标准 最后，需要结合新员工的日常工作行为来看其工作标准的完成情况，包含工作行为与态度考核、试用工作标准考核等。试用期员工的工作行为、工作习惯及工作态度在整个试用考核过程中有着举足轻重的作用。员工的工作习惯决定着其工作行为，其工作行为决定着工作结果，因此，切不可忽视对新员工的工作行为和态度的考核（考核内容参见表1）。 在对工作结果的考核方面，并非如案例中H公司的研发部门所认为的“技术工作难以定量考核”那样，定性的工作任务常常也可以被分解成定量的指标，这也是设定工作标准考核表的关键。例如，可以将研发项目逐步分解成工作任务、拟达目标、
13、现有状况、行动措施、考核结果等等，再根据任务难易程度及时间进度等确定指标所占权重即可明确考核的工作标准。 可以结合岗位，对工作行为、工作标准完成情况设置不同比例的权重。切不可像案例中研发部门为王某确认的试用考核标准，仅大致确认其是否胜任工作；尤其是研发技术岗位新员工的试用考核标准，切忌把宏观的工作任务来当作整个试用考核情况的标尺。建议对技术人员的工作行为与态度考核权重与试用工作标准考核权重设置为3 :7或2:8；结合考核评价结果填写试用考核综合评价表，确认试用考核结果。 沟通与文化必不可少 在新员工试用考核期间，企业应不仅仅关注考核管理流程、考核结果，亦需关注管理过程中对新员工的“人文关怀”，
14、加强沟通、提倡包容文化。 首先，是要注重双向沟通。新员工进入企业新环境，需要部门对其进行工作指引，若在工作中存在疑问、需要主动与部门相关负责人员沟通，咨询解决问题的方法、了解个人工作中的不足与需改进之处。部门必须依照试用考核进程及时了解新员工的工作状态、思想状态，或是否需要帮助等等，定期与其沟通、交谈，对其可取之处进行鼓励，并指明需改进的方向，切忌在考核期将结束时才提出疑问与不足。若是保持了及时的双向沟通的话，那么在案例中出现的问题就完全可以避免。 其次，是要建立包容文化。不管是企业的机制还是企业文化氛围，都需强调“包容”，对待新员工更是如此。任何一个新员工加入一家新企业，都需一个过渡适应期，了解企业情况、熟悉人事关系、掌握工作流程等等，也正是在这个磨合期内逐渐真正融入企业。因此，企业需给新员工多一些支持与理解，为新员工的磨合期创造“家”的氛围，让其感受到企业文化的包容性。从案例中，我们可以试想，若是部门为新员工提供一个适应期、多给一些包容与支持，那么结果将是皆大欢喜。
