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1、中国注册会计师考试综合阶段考试试卷二考前基础版星星点点（2015年适用）修订及使用说明2015年综合阶段考试大纲及专业阶段各科目教材发生较大变化，增加了较多新知识点内容。针对此，推出新修订2015版星星点点，以配合广大学员综合阶段复习备考使用。现就2015年综合阶段基础版星星点点的相关内容说明如下：一、星星点点修订思路1、为使星星点点更加具有针对性，重点突出，尽最大可能减轻广大学员复习备考记忆的负担，在坚持重要考点全覆盖的前提下，今年对星星点点内容进行了大幅瘦身。2、在去年基础上，结合各科特点，部分内容采用专题形式进行总结，并与相应历史真题进行关联，帮助广大学员更加直观地了解知识点应掌握程度及
2、应用考查要求。3、对相关知识点进行了适当补充解释说明。二、星星点点重要作用从目前综合阶段考试情况看，无论是考查知识点的直接还原，还是以二元化结构题目考其简单应用，抑或结合案例信息纯灵活运用，其背后均离不开对知识点的背诵与记忆。经过对过去五年（2010至2014年）综合阶段历史考试的分析，综合阶段考试的难点其实并不在于案例考查形式本身，而是在于涉及的知识点广泛，需要记忆的东西较多，相当于一年考完专业阶段，因此是难在量上，而非是质上。加强记忆是有效地综合阶段复习的方法之一，是对知识点结合题目要求进行灵活应用的前提和基础。正是为解决此问题，才推出星星点点，帮助广大学员系统记忆。因此，星星点点是综合阶
3、段复习备考的重要复习材料之一。三、星星点点主要内容共包括三部分内容：第一编：公司战略与风险管理第二编：财务成本管理第三编：经济法四、星星点点各部分使用说明（一）公司战略与风险管理今年对所需识记知识点进行了更加科学、合理的筛选需要对其全面掌握。对于部分需展开掌握的知识点进行了补充说明。（二）财务成本管理根据综合阶段考查形式、特点及近几年呈现出的考查趋势，采用专题形式对相关知识点进行了归纳、总结与整理。其中：对于可能涉及的计算也单列专题，以帮助广大学员更加方便复习。（三）经济法主要以专项法律为主线，结合与财务成本管理、公司战略与风险管理可能存在的知识点交叉，进行归纳总结。五、星星点点的使用方法综合
4、阶段考试是侧重考查对所学知识点灵活运用的考试。俗话说“巧妇难为无米之炊”，我们要想在案例分析、简答题中言之有物，就必须肚中有“干货”，才能“下笔如有神”。因此，对涉及科目相关知识点进行系统识记，是顺利通过该科的基本前提条件。对星星点点的使用，不能“走极端”，即不能以其替代教材和辅导课件的学习，应在全面复习和理解的基础上，以其为纲，系统识记，效果最佳。亲爱的广大学员，让我们携起手来，共同努力，为2015年综合阶段考试的轻松过关、最终圆梦注册会计师而拼搏奋斗！为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。毛泽东七律到韶山第一编 公司战略与风险管理1、宏观环境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（pol
5、itical factors）（2）经济因素（economical factors）（3）社会和文化因素（social factors）（4）技术因素（technological factors）2、产品生命周期四阶段（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期产品生命周期模型四阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈现S形。产品生命周期各阶段主要特征【提示】教材在讲解各阶段主要特征时，并非神来之笔而无规律可循；在介绍每一阶段特征时，主要从以下七方面依次进行讲解：（1）销售量；（2）成本；（3）利润；（4）竞争；（5）经营风险；（6）战略目标；
6、（7）战略路径。导入期销售量：只有高收入用户会尝试新产品，用户较少；产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中，质量有待提高。成本：为说服客户购买，营销成本高，广告费用大，但销量小，产能过剩，生产成本高。利润：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但销量小导致净利润较低。企业的规模可能会非常小。竞争：只有很少的竞争对手。经营风险：非常高。战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。战略路径：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。成长期销售量：产品销量攀升是该阶段主要标志，产品销售群已扩大。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道
7、。消费者对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。成本：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。利润：需大于求，单位产品净利润也最高。竞争：由于市场扩大，竞争加剧。经营风险：仍然维持在较高水平，但有所下降。战略目标：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。战略路径：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成熟期销售量：成熟期市场巨大，但已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。生产稳定，局部生产能力过剩。成本：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。利润：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。竞争：竞争者之间的挑衅性的
8、价格竞争是成熟期开始的主要标志。经营风险：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。战略目标：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略路径：提高效率，降低成本。衰退期销售量：客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。产能严重过剩，只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。成本：为降低成本，产品质量可能会出现问题。利润：产品的价格、毛利都很低。竞争：只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力；有些竞争者先于产品退出市场。经营风险：会进一步降低，主
9、要悬念为产品完全退出市场的时机。战略目标：首先是防御，获取最后的现金流。战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。3、产品生命周期的局限性（1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处（2）产业增长并不总是呈“S”形（3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同4、五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁（2）替代品的替代威胁（3）供应者讨价还价的能力（4）购买者讨价还价的能力（5）产业内现有企业的竞争五力
10、是产业利润的威胁力量5、潜在进入者面临的进入障碍（1）结构性障碍（规模经济、关键资源控制、市场优势、政府政策）（2）行为性/战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）6、购买者和供应者讨价还价能力的决定因素（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小（2）产品差异化程度与资产专用性程度（3）纵向一体化程度（4）信息掌握的程度7、导致产业内竞争加剧的因素（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高8、五力的应对战略（1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五力（2）识别所在细分市
11、场，采用集中战略（3）与供应者、购买者建立战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略应对潜在进入者威胁9、五力模型的局限性（1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的（2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用（3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。（第六个要素，互动互补作用力：控制互补品、捆绑
12、式经营、交叉补贴销售）10、战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会11、企业资源的主要类型（1）有形资源（物质资源、财务资源：应收账款、有价证券）（2）无形资源（企业文化、商誉、品牌、技术资源、专利、商标、组织经验）（3）人力资源12、决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1
13、）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源）（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性【提示】该知识点在考试中将以考查灵活运用为主。通常给出某种资源，要求判断其是否可为企业带来竞争优势，若能带来竞争优势则判断该资源所属类型。应对此，则必须将教材举例牢牢掌握，因为这是出题的依据。教材举例掌握如下：（1）物理上独特的资源：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。（2）具有路径依赖性的资源：中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要
14、的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。（3）具有因果含糊性的资源：企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。（4）具有经济制约性的资源：企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。（5）资源的不可替代性：一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代。（6）资源的持久性：一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。13、核心能力评价的五种方法（1）企业自我评价（2）产业内部比较（3）基准分析（4）成本驱动力和作业成本法（5）收集竞争对手信息14、基准分析的五种类型（1）内部基准（2）竞争性基准（3）过程或活动基准（4）一般基准（5）顾客基准15、成功关键因素分析（1）成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化（2）同一产业中的各个企业，
