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1、项目成本管控的几个关键点准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简朴的过程是：准定标准生产过程贯彻生产成本信息采集对比分析纠正改善。过程虽然简朴，但内容相称丰富，准确的数据管理并不容易。 表1：“工程实际成本”数据信息来源、性质、价值分析成本对象成本分类功能来源性质难度价值以产品自身为对象的成本工程整体衡量工程整体的成本记录分析滞后容易有一定意义工程分部衡量分部工程成本记录分析滞后较容易有一定意义工程分项衡量分项工程成本记录分析书面计算困难故意义工作单元衡量工作单元的成本计量分析书面计算很困难故意义基于产品组成要素的成本人工费衡量工程直接人工成本记录分析滞后困难故意义材料费衡量工
2、程直接材料成本记录分析滞后困难故意义机械费衡量工程直接机械成本记录分析滞后困难故意义措施费衡量工程直接措施成本记录分析滞后困难故意义临建费衡量工程临建成本记录分析滞后较易故意义间接费衡量工程间接管理成本记录分析滞后较易故意义分包费衡量分包费用控制记录分析滞后较易故意义税费衡量工程税费成本记录分析滞后较易故意义基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或公司或部门的年度内成本年度记录分析滞后容易故意义月度期间衡量单位工程或公司或部门的月度内成本月度记录分析滞后较容易故意义工作日单元成本衡量单位工程或项目部或公司的单个工作日成本基于日报计量分析及时较容易较大意义以公司定义的成本公司可变衡量公司的规模效
3、益记录分析滞后容易故意义现场可变衡量现场管理成效记录分析滞后容易故意义不变成本衡量项目现场生产成效预算记录前期容易故意义基于实施阶段的成本预算成本作为控制的基准测算前期容易故意义施工中成本作为过程控制的手段测算记录可同步较困难故意义竣工后成本衡量管理成效的依据记录核算滞后容易故意义从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简朴化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大公司的成本。成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项
4、目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，拟定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又可以真实准确地获得所需要的数据信息。表2：成本管理数据分类简要分析表成本对象成本分类功能控制的关键存在误区以产品自身为对象的成本工程整体衡量工程整体的成本策划、施工组织过程重测算与结果记录工程分部衡量分部工程成本策划及施工过程中重商务工程分项衡量分项工程成本施工过程计划与实行重商务及分包控制工作单元衡量工作单元的成本工作任务、计划实行书面的工作分解基于产品组成要素的成本人工费衡量工程直接人工成本施工组织与现场调度重目的、商务材料费衡量工程直接材料成
5、本施工策划、组织调度重目的考核机械费衡量工程直接机械成本施工策划、组织调度重目的考核措施费衡量工程直接措施成本施工策划、组织调度重目的比对临建费衡量工程临建成本施工策划、组织管理重目的考核间接费衡量工程间接管理成本施工策划、标准化重目的及精减分包费衡量分包费用控制策划、组织、标准化重目的及商务税费衡量工程税费成本策划、守法、标准化重关系或变通基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或公司或部门的年度内成本总体策划，合理组织及过程控制重记录及账务分析月度期间衡量单位工程或公司或部门的月度内成本组织协调，计划周密与过程控制重记录及账务分析工作日单元成本衡量单位工程或项目部或公司的单个工作日成本计划周
6、密，现场指挥与协调控制认为工作日单元的成本难以计量与管理以公司定义的成本公司可变衡量公司的规模效益组织设计，加强营销挂靠转包扩大规模现场可变衡量现场管理成效项目管理标准化协议转嫁分包不变成本衡量项目现场生产成效技术、商务、生产三位一体生产标准化不顾质量恶性减少成本基于实行阶段的成本预算成本作为控制的基准公司知识积累直接采用市场平均值施工中成本已完计量，未完测算原始数据标准化管理量价混淆报喜无忧竣工后成本衡量管理成效的依据项目管理标准化书面文章死缠乱打工程成本数据大体可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品自身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通
7、过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于公司定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品自身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。同时可以看出，“工作日的单
8、元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目的。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。难中之难成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题解决中，重要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已竣工程可销售价格的拟定，在公司中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些公司认为自身计价没故意义，又进一步影响公司内部对已竣工程的成本，也即是产值的确认。在以
9、上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效贯彻。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。表3：成本管理中的“量与价”的难题序号成本量应计价值重要困难1劳务人工（人数或工日）分类单价及总价数量难计，价格好计2材料消耗量（重量、长度、个数）分类单价及总价价格好计，种类多，数量难计3机械设备（台班）分类单价及总价价格好计，种类少，但量难计4管理人员量（人数）分类单价及总价量好计，但计价认为繁琐5占用公司管理费用量分类标准价格难有清楚的标准计量6已竣工程量或产值（描述相对困难）已竣工程成本价值受上述量价的影响7已竣工程可销售量（描述困难）已竣工程销售价
10、格把客户的认定与公司计价混淆原始数据成本管理的生命力所在。“工作日成本单元”管理的贯彻又在于项目管理原始数据的拟定与执行情况。没有真实的原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过度复杂的原始数据，一方面会增长项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。表4：项目管理工作日原始数据分类表分类基本内容基本规定当天分类成本消耗总量A、管理费用1、管理人员数/费用按管理人员平均价值标准算2、管理活动次数/费用按招待接待商谈等平均价值标准算B、人工费用1、现场施工工人总数/费用按工人工作日平均价值算2、后勤服务人员总数/费用按后勤人员工作日
11、平均价值算C、机械费用1、提高设备总台班/费用按相应的台班费用标准算2、水平运送设备总台班/费用按相应台班费用标准算3、其它辅助设备总费用按相应的费用标准算D、材料费用1、钢材用量/费用按当期采购均价位或公司价格估算2、砼用量/费用按当期采购均价位或公司价格估算3、木材用量/费用按当期采购均价位或公司价格估算4、其它材料用量/费用按当期采购均价位或公司价格估算E、其它费用1、按相应类型及费用标准算2、按相应类型及费用标准算当天成本总耗量当天报量=A+B+C+D+E能算尽算当天的耗量，得出当天成本报量当天进度及已竣工程描述准确表述关键线路的发展，用数据描述工程实体的完毕情况以便商务人员根据描述对
12、已竣工程进行估价计算当天产值当天已竣工程估价按协议、相关政策估算已竣工程价值当天材料管理情况一、重要材料1、当天钢材进场量/库存由公司拟定应当纳入管理范围的重要材料的类型及数量，以便监控2、当天砂石进场量/库存3、当天水泥进场量/库存4、砼进场量二、重要材料1、由公司拟定应当纳入重要材料管理范围的类型及数量，以便监控2、三、零星材料1、关键零星材料由公司拟定应当纳入关键零星材料管理的类型及数量，以便监控2、当天零星材料进场量/库存总量当天进场材料的总价值/库存注：1、材料耗用量种类多，数量难以精确，可只提供总体大体的估量。 2、当天材料进场的总量必须准确汇集。 3、材料人员平常的台账及进出凭证
13、仍保持传统管理规定。平常的项目成本管理是基于成本标准的管控。要搞好监控，必须拟定项目成本管理的几项控制标准及基本的办法，大体涉及以下十类：规定工程项目产品的种类标准;工程项目的规模分类标准;工程项目产品的种类及规模拟定工程项目部组织机构的相应类型;项目部组织机构中岗位配备及管理人员配备标准;各类工程项目现场临时设施的配备标准;现场施工管理人员工资、津贴、资金的相应标准及管理办法;工程项目目的成本的测算办法及标准;工程项目成本减少率的测算办法及基本标准;工程项目目的责任承包管理办法及标准;项目管理平常事务的管控标准。表5：项目成本控制的基本内容二个工作日数据1、天天的成本报量。通过每日情况报告将
14、当天消耗的人、机、材等所有费用进行计量。2、天天的已竣工程估价。对已竣工程的价值，按协议拟定的计价规则，进行预估。比较准确地掌握每个工作日的成本与产出，掌控天天的管理风险三个月度数据1、当月的成本合计。通过月度成本合计，修正天天成本也许的误差，形成精确的月度成本。2、当月客户确认的工程量。通过客户确认的工程量掌握当月工程价值的真实值。3、当月工程项目成本及效益核算。拟定项目部当期的真实效益及成本减少额，评估管理成效。按照月度成本合计情况、客户确认的工程报量情况，核算当期工程效益，掌握工程的实际效益六项经济指标控制1、现场施工报量；2、已完产品估价；3、工程销售结算报量；4、工程收款回收控制；5、公司投入资金控制；6、项目成本及收益的控制。掌
