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1、PMP备考冲刺试题-3200道（中文+解析）中文冲刺题（一）1、一个项目已完成工作的预算值低于经批准的计划工作预算，这描述的是哪一种项目情景？项目的挣值大于计划价值项目提前于进度项目活动落后于进度项目符合于进度2、一个项目正在经历一系列关键可交付成果预期外的延迟，项目经理应该运用以下哪一项工具去纠正这个现象？A. 散点图流程图石川图矩阵图3、一个项目正在经历影响项目成本和进度的问题，项目经理应该使用下列哪一项来解决这些问题？挣值管理进度赶工因果分析市场调研、一个新产品开发项目的项目经理希望确保有措施来防止执行未经批准的工作，如果没有这些措施，项目范围会发生什么？范围扩大范围蔓延范围包含范围累积
2、、一个新项目正在规划中，项目经理得知一个小组担心对该地区的潜在影响，若要确保解决这些问题，项目经理首先应该怎么做？4 评估相关方的影响力识别相关方执行风险分析使用专家判断、一个已识别到的项目相关方极力反对项目，项目经理应该查阅哪一份文件来解决问题？沟通管理计划相关方参与计划效益管理计划相关方登记册、一家公司将建造工厂的项目承包给供应商，在招标研讨会期间明确了工厂的规模，但在工厂建成后，却因为工厂不符合规格而未能通过验收测试，这导致了项目交付延期，若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？与项目管理办公室沟通这个问题在执行期间使用专家判断请求对成本和进度估算进行变更修订质量控制计划以包含核实、一
3、家公司启动了一个新项目以建立一个新的市场系统，在讨论计划时，识别出了相互冲突的需求。项目经理下一步应该做什么？进行头脑风暴研讨会开发原型审查功能分配执行多标准决策分析9、一家公司授权一个新项目来扩展其产品组合，发起人告知项目经理该项目的重要性，并说它必须在第一次尝试上取得成功，它是公司的新领域，他们必须开发更多关于新产品的知识。既然公司不能犯错误，应该采用什么样的风险策略？转移回避减轻接受、一家公司专门从事基于云计算的解决方案，一位新项目经理加入了该公司的一个项目，随着项目进入执行阶段，提出了许多变更要求。项目经理变得不知所措，项目经理应该如何处理这些变更？请主题专家提供指导查阅项目管理计划寻
4、求关键相关方的意见参阅项目章程、一家国际公司的项目经理存在品牌识别问题，他们建议聘请一位营销顾问来解决这个问题，项目经理使用的是什么工具或技术来解决这一问题？专家判断数据分析数据收集制定决策、一家金融机构的软件开发项目正在进行中，在软件的解决方案的部署日期上，该软件产生了错误的信息，若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？在项目部署之前请求批准管理质量过程报告应用敏捷方法，因为不需要管理质量过程确保质量团队遵循质量保证实践与相关方会面，以审查软件规格、一家跨国公司的项目经理正在收集关键相关方的初始需求，这些相关方位于不同国家，语言可能是一个制约因素。请问项目经理该如何处理这一问题？与团体一起
5、定义一个过程以改善相关方的沟通确定相关方的参与度，以根据需要逐个改善关系在沟通管理计划中定义沟通方法的类型识别相关方，并计划在整个项目中对他们进行分别管理、一家跨国公司正在本地开发一款使用新技术平台的数字产品，该平台的唯一一名专家位于公司的总部，负责向不同国家提供支持，本地项目经理如何能够确保这位专家的参与？设计一份旅行时间表，以便及时提供现场支持使用虚拟环境将该专家包含在团队中要求项目发起人任命该专家为团队全职成员要求团体成员根据需要与该专家联系，作为一种外部专业知识的来源、一家销售公司和一位外部客户签订了一份五年协议，合同规定，该外部客户每年都会根据合同提供一份采购订单，说明该年度的支付范
6、围，按照可交付成果水平进行验收，客户的首席执行官一直是该销售公司的主要联系人，但最近有一位新人担任这一职位，该项目现在已进入第三年，新的首席执行官声称，前几年工作的法律收尾不正式，并且使用处罚措施，若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？根据合同条款和条件确保每个阶段的法律收尾将项目文件和资料存档获得客户对每个交付成果的验收编写并分享最终项目报告、一家组织的董事会确定需要一个增加收入的项目，项目经理向发起人提交的商业论证显示项目在原有形式下不可行。项目发起人应该怎么做？忽略商业论证结果继续推进项目推迟项目并让委员会回顾需求分析用迭代方式开始编制项目章程让项目经理用不同的项目修改商业论证、一家
7、组织向三个高端客户交付一个软件包，项目经理正在审查客户的反馈意见，项目经理应该对照下列哪一项来比较反馈意见？项目收尾核对单组织过程资产相关方参与计划验收标准、一家组织正在将其十个业务应用程序从旧产品迁移到新产品。在迁移活动期间，一名同时也作为供应商的作者已不在该公司工作，项目经理将该问题记录在问题日志中，项目经理下一步应该怎么做？10 制定一份资源管理风险减轻计划与相关方沟通这个问题准备包含预防措施的变更请求寻找另一个应用程序来代替当前的应用程序、一名关键项目相关方通知项目经理，项目价值低于100万美元的项目不需要正式批准。项目经理下一步应该怎么做？11 在没有正式批准的情况下继续执行项目要求
8、获得项目发起人的反馈，并获得书面批准继续执行更新项目章程说明无须正式批准，并继续执行项目通知项目管理办公室(PMO)无须正式批准，并继续执行项目、一名关键项目资源从公司辞职，拥有所需技能的所有其他资源目前被分配给其他项目了。为了减轻对项目进度的影响，项目经理应该怎么做？通知项目发起人项目将会延期在人力资源经理的帮助下雇用一名新资源与职能经理协商资源的可用性在项目团队中重新配备项目职责、一名金融家正在考虑投资一家未来豪华酒店，该酒店所属的国家经济有问题，公司市场情报经理进行几次会议之后，该金融家对投资该项目仍然持怀疑态度,项目经理应该提供什么才能说服该金融家？包含通货膨胀、GDP和项目预测的项目
9、计划范围发展计划提供经济条件预测的商业论证项目净现值、一名新聘用的团队成员难以适应其角色，这导致项目活动落后于进度，项目经理应该如何帮助解决这个问题？12 允许其他团队成员决定最佳方法支持团队成员并提供任何必要的建议将该团队成员的一些工作委派给其他团队成员提醒该团队成员其工作职责和项目时间表、一名新项目经理加入一个正在执行的项目,该项目经理不清楚哪些环境因素可能影响向关键相关方进行有效的信息报告，项目经理应查阅下列哪份文件来了解这些影响？沟通管理计划相关方参与计划采购管理计划风险管理计划、一位经验丰富的项目经理加入一家新公司，并参与一个大型的全球项目，该项目已经运行多年，项目经理希望了解其预期
10、结果，项目经理应该参考哪一份文件？商业论证项目管理计划需求管理计划效益管理计划25、一位相关方要求将其纳入项目报告的分发名单中，项目经理应该怎么做？与该相关方会面，审查当前的项目报告，并确保相关方接受报告向前推进项目检查相关方登记册和相关方参与计划并提交变更请求要求发起人包括包括该相关方并更新相关方参与计划向相关方解释，是否纳入将取决于项目治理团队的决定、一位项目经理发现，承包商正在执行额外但必要的工作。这项工作是在项目经理不知道的情况下由一名团队成员批准的。如果要在将来避免这种情况项目经理应该怎么做？同团队成员和承包商会面讨论变更回顾需求清单和资源配置来确认为什么这项工作不在范围内同团队成员
11、会面回顾变更如何才有效让团队确认批准的范围内工作已完成、一位项目经理加入了一个已配备部分人员的政府项目，该公司的首席执行官规定所有项目资源都必须具备特定的技能和认证，在为项目配备人员时，前任项目经理没有遵循首席执行官的指导原则，现任项目经理下一步应该怎么做？与职能经理协商获得满足这些要求的资源与团队成员紧密合作，培养所需的技能审查执行、负责、咨询和知情图以确定谁应被分配到项目上查阅资源管理计划以确定分配这些资源的原因、一位项目经理正在负责一个项目，印有1000件T恤，上面印有客户的公司标识，在交付第100块T恤后，客户表示标识放置不正确，项目经理应采取什么措施避免这种情况？进行项目测试进行产品
12、检验完成产品评估创建交付物检查清单、一位项目经理正在领导一支来自六个国家22个城市的70人团队，项目执行四个月后，项目经理得知几名团队成员未参加项目更新会议。项目经理应该怎么解决这个问题？告知团队参加项目团队的项目更新会议的重要性与团队成员举行个人会议，重新安排会议时间，以便更好地参加重新安排会议时间，以便在大多数团队成员的工作时间内进行将团队分成更小的团队，并为每个团队设置不同的会议时间、一位新项目经理加入一个正在进行的项目，尝试了解项目范围，项目经理应该查阅哪份文件来了解项目的批准范围？项目管理计划经验教训项目章程项目范围计划31、一位新项目经理正在管理一个政府服务提供的项目，项目经理开始
13、在当地媒体看到与实际进度计划不一致的项目交付日期的相关报道，项目经理担心公众会收到错误信息目经理应该怎么做？对公众进行澄清，告知准确的项目进度计划告知相关方，该项目将不会在媒体公布的项目进度计划内交付审查相关方参与计划，以确定媒体是否被列为相关方默默地缩小项目范围，以便按照媒体公布的进度计划交付项目32、一项变更请求所需的资金超过项目经理的授权限额，这一变更并不重要，但一项内部研究显示这些变更应该可以明显降低运营成本，项目经理应该怎么做？准备所需的文件，以获得项目发起人对该变更的批准分析该变更对项目的预期影响确认内部研究是否已获得管理层的批准确定新变更带来的运营成本下降33、因为项目经理加入一
14、个已配备部分人员的政府项目，该公司的首席执行官规定所有项目资源必须具备特定的技能和认证，在为项目配备人员时，前任项目经理没有遵从CEO的指示，现任项目经理下一步应该怎么做？同职能经理谈判获取满足需求的资源同团队成员紧密工作去完善所需技能回顾RACI图并通知谁应该被分配到项目上参考资源管理计划去确认为什么指定这些资源34、由于存在利益冲突的各种相关方，项目的风险水平很高，若要最大程度地确保项目成功，项目经理应该怎么做？与发起人和相关方进行沟通，以确定高层级的项目风险及其影响与发起人会面，确定项目限制，成功标准和关键风险因素制定风险管理计划以供发起人批准增加应急储备以涵盖潜在风险及其影响,项CEO
15、35、由于设备技术规范的某一项被淘汰，项目延期。更换将需要较长的交付时间。为避免这种情况，项目经理在项目规划期间应完成下列哪一项？36 制定应急计划选择更为可靠的供应商在识别风险过程上花费更多的精力确保该项不在关键路径上、由于资源不足，项目团队花费比预期更长的时间交付产品。项目经理接下来应该做什么？进行关键路径分析重新制定项目进度表延长项目时间表监控资源分配、在产品的计划开发周期结束时，一位资源指出，一个小的优化将会增加最终用户的价值，项目经理批准了这项变更，但产品的一个安全问题导致意外延迟。在这种情况下,事先应该首先做什么？提交变更请求与发起人一起审查变更遵守变更管理计划组织一次变更控制委员
16、会会议、在成功交付一个项目后，项目经理注意到在项目过程中报告和解决的一些问题与其他项目中遇到的问题类似。项目经理应该怎么样做才能提高未来效率？查阅组织过程资产以进行未来项目规划获得项目发起人的反馈针对类似项目对此项目进行标杆对照与团队开会，以审查，记录和沟通经验教训、在创建项目进度计划的过程中，项目经理得知一位关键资源将有三周的时间不可用，没有其他资源具备所需技能来完成分配的任务。项目经理应该怎么做？通过将任务分配到关键路径上来使用该资源创建工作分配结构包以来获得新资源应用资源平衡技术研究为另一位资源提供所需技能培训的方案、在对项目活动进行排序时，项目团队定义活动A的持续时间为三周，活动C的持续时间为四周，得首先开始，活动B的持续时间为两周，将在活动A完成后开始，活动D的持续时间为四周，将在活动B完成后开始，具有一定的提前时间，活动E的持续时间为五周，将在活动C完成后开始，活动F的持续时间为三周，将与活动E存在开始到
