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1、卓越的终端管理零售终端是产品销售的最后一个环节，也是最重要的环节；产品在终端的表现如何，又在一定程度上取决于企业终端管理体系的运作是否通畅。也就是说终端执行是基础，只有基础夯实，终端管理系统方可牢固、稳健。企业终端执行层面的工作与整体终端管理系统之间的关系，类似于古埃及的金字塔，即终端管理系统是以一个又一个坚固的基础，一层一层向上堆砌而成的。这每一层的基础就相当于终端执行中的各个环节，而由每一层基础组合起来后所构成的金字塔塔身就是企业的终端管理系统。终端执行中的各个环节与终端管理系统之间是相辅相成，互为支撑的。可以说，一个企业拥有了一个像金字塔那样牢固、坚硬的终端管理系统的话，那么其产品在终端
2、的地位自然就安如磐石、坚不可摧了。可口可乐把自身围绕着终端的那些可以控制和影响的基础工作，所建立起来的一系列运作规范、执行标准和管理考核系统，称为“金字塔计划”。寓意为：成功的销售，以及成功的销售人员必须要从基础的终端执行做起，攀登金字塔的峰顶需要脚踏实地一步一步地进行。“金字塔计划”是可口可乐的销售队伍所运用的一种系统的终端管理模式，被喻为可口可乐制胜终端的营销“秘笈”。可口可乐把100多年来在业务经营中被证实是行之有效的各种实践，通过简化并浓缩成了“金字塔计划”的若干模块，我们今天就来探寻“金字塔计划”的奥秘，希望可以使广大内资企业的营销决策者从中找到差距，并受到启发。由于组成“金字塔计划
3、”的模块数量较为复杂与庞大，为了便于叙述和理解，我们仅就可口可乐的终端管理系统，以及构成此系统的8个执行要素予以阐释。下面就请跟随我们一起，步入可口可乐这神秘的营销金字塔。金字塔第一层：产品质量可口可乐认为：产品质量是组成金字塔塔基的第一部分，也是金字塔中最重要的一部分，没有产品质量一切都无从谈起。产品质量是可口可乐公司的生命线，销售人员是维护产品质量的最后一道防线。所以，在零售终端上，要确保可口可乐产品最新鲜、最完美地展现在消费者面前。要达到这样的标准，可口可乐的销售人员则必须做到以下几项工作：1.产品周转要坚持“先进先出、整洁卫生”的原则。在货架上补充产品和在终端仓库补货时，要把先进入终端
4、库房的产品放在前面，新进的产品放在后面，以保证做到先期进入仓库的产品先期售卖，从而杜绝产品过期的可能性。产品出库后，销售人员（理货员）还必须定期做好货架上产品的清洁工作，以确保消费者购买到外观整洁、卫生的可口可乐产品，从而提升消费者对品牌的好感度和满意度。2.保证消费者喝到的是最新鲜的产品。可口可乐公司要求其600mLPET包装的产品必须在3个月以内售卖，1.5L、2L产品在6个月以内售卖完毕。3.控制货龄，经常检查终端的产品货龄，合理执行1.5倍安全库存原则，避免终端存货过量。1.5倍原则是可口可乐系统为了避免客户缺货、断货所遵循的一个安全存货原则。销售人员按照这一原则做订单，可以保证客户既
5、不断货也不积压，从而达到既提升客户的满意度又保证了无过期产品的目的，最终维护好可口可乐良好的产品质量形象。4.及时更换不良品。金字塔第二层：铺货率“买得到”是可口可乐的基本策略之一，“随手可得”是可口可乐的铺货目标。可口可乐认为，在某一个终端内，如因没有消费者所需要的品牌/包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，可口可乐公司把随时随地向消费者提供所需的品牌和包装产品看作是实现一切市场目标的基础。其提升市场铺货率的主要方法有：1.开发新客户。可口可乐把新客户分成4类：销售其他品牌饮料而不卖可口可乐产品的客户；以前曾经销售过可口可乐产品但因为某种原因现在不卖了
6、；有销售饮料的需求，但还没有开设售点的地方；有潜力经营饮料但目前还没有经营的客户。无论开发哪一类新客户都需要经过3个阶段的运作：（1）准备工作阶段。首先，在开发新客户以前要求销售人员要有足够的心理准备，同时还要补充好必备的产品知识。其次，要了解你所开发的新客户，主要包括终端的类型、经营范围、主要的目标顾客群以及老板本人的一些基础状况等等。最后，要制定好自己的拜访目标与计划。主要包括准备好一个利润的故事、一个成功经营可口可乐产品而赚了钱的客户的例子，并且准备好应对客户的一系列策略。（2）拜访阶段。找到客户的主管人员，介绍经营可口可乐会给客户带来的利益，并处理客户提出的异议，成交之后感谢客户并离去
7、。（3）跟进阶段。新的客户开发下来之后，首先需要建立并填写新客户资料卡，并将新客户编入销售拜访路线。其次与业务员沟通送货事宜。同时报告销售主管，以便下一步做好生动化、送货以及其他跟进工作。2.提高不同包装产品在同一终端的铺货率。可口可乐公司的同一品牌有着不同形式的多种包装，比如可口可乐就有PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型。在同一终端采取单一品牌多种包装铺货，无疑会大大提高可口可乐产品的铺货率。所以，作为可口可乐的销售人员就要熟知每一种产品包装的特点、优势以及给客户和消费者所带来的利益。例如，600mL的PET具有便于携带、适合一人多次饮用等优势，它带给
8、消费者的利益是可以适合消费者在多种场所方便地饮用。销售人员只有了解了不同包装的不同特点、优势和利益后，才有助于向客户推荐合适的包装组合，也才会提高多种包装产品的铺货率。3.提高多种品牌在同一终端的铺货率。由于可口可乐公司是采取多品牌（可口可乐、雪碧、芬达、天与地、醒目、酷儿等）策略运作的企业，所以在同一终端，如果加大可口可乐全系列品牌的铺货率将会更好地满足消费者的需求，从而提升产品的市场占有率。作为可口可乐的销售人员，要了解以上各种品牌的形象、目标消费群的特点和需求，并且只有在熟知这些品牌知识的基础之上才会更加有助于向客户推荐适合他经营的品牌组合。戴明博士质量管理十四法 刘源张教授是我国著名企
9、业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释： 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。 十四条文字的介绍 十四条的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。 第一条 要有一个改善产品和服
10、务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领
11、导自己也要有个新风格。 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要
12、在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 十四条是怎样产生的 1981年以前，戴明没有公开谈论过十四条。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为日本人能做到的，难道美国人做不到吗？的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期质量杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到十四条的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的全国商业杂志刊登了一篇题为重新制造“日本造”的美国人的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日
13、在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到十四条。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲十四条的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的十四条，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。 管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输
14、出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法： 质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。质量计划质量控制质量改进建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施 选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得 质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下
15、图表明了质量管理用于质量定义的一个方面无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。 内向的质量观点 外向的质量观点 产品与规范比较 检验合格 防止内厂/外场缺陷 针对制造 使用内部质量度量 将质量视为技术问题 质量管理者的事 与竞争产品和最好的产品比较 在产品全寿命期使顾客都满意 商品和服务都满足顾客需求 涵盖所有功能 以顾客为导向质量度量 将质量视为经营问题 高层管理者的直接参与 近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。菲利普克劳士比谈质量哲学 1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是
