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1、医疗中心对标管理实施方案为了医疗中心各项工作管理，落实2012年工作会议精神落和“抓规范、提质量、保稳定、塑形象、谋发展”十五字工作方针，根据公司对标管理方案的指导思想、对标体系和基本思路，特制定本方案。一、 指导思想和总体要求 （一）指导思想 坚持以科学发展观为主题，以转变经营运行方式为主线，保障医疗中心经济规模增长和医疗服务质量快速提升为主要目标，以医疗安全、医疗管理、财务管理、专项目建设、科技创新、人力资源管理为重点，通过与医院管理中心和医疗中心内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高医疗技术水平和医院管理水平，增强可持续
2、发展能力，提升医疗机构的综合竞争力。 （二）总体要求 1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪医疗行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求医疗行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。 2、全面展开推进。医疗中心所属各医疗机构、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。 3、实事求是。各医疗机构、各部门应根据发展最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。 4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门
3、实际，把开展对标管理与贯彻落实医管中心工作会议部署相结合，与实现本单位、本部门年度目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。 5、持续改进。医疗机构的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。 6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。 二、活动目标 （一）2012年第一
4、季度，医疗中心对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与标杆医疗机构之间的差距。 （二）通过持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在区域内领先，部分指标接近或达到医管中心先进水平，多数指标稳定保持在同级别医疗机构中上游水平。 （三）2012年工作目标1、 业务收入增长10%，补贴后收支持平；2、 加强质量管理。总医院创建二级甲等医院。3、 总医院创建1个市级重点学科。
5、4、 Xx医院、xx医院争创具有专科特色的一级医院。5、 Xx社区服务站初步形成具有标杆作用的社区卫生服务示范站。 6、 安全无重伤及以上事故、无群体上访事件；7、 员工收入增长10%以上；总之，建立更加高效、规范、有序的专业化管理,各个建立标杆,形成比、学、赶、帮、超的氛围，持续改进服务水平和服务对象满意度。三、对标重点 （一）医疗安全。围绕医疗机构持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高医疗机构安全管理水平。 （二）经营管理。围绕提高医疗服务效率，改进服务态度和服务流程，加强医疗服务过程管理，实现人、财、物
6、的合理配置和医疗服务的有效衔接，降低医疗服务成本，发挥循环经营优势，推进医疗机构管理创新。 （三）财务管理。围绕增强医疗机构经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持续改进，提高医疗机构绩效、增收和抗风险能力。 （四）项目建设。围绕专科项目建设具体要求，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。（五）科技创新。围绕提高医疗服务技术含量，应用医学新知识、新技术，促进医疗机构科技进步。 （六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才
7、工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进医疗队伍建设队伍。 （七）医疗中心各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。 四、组织机构 为确保对标管理活动的顺利开展，医疗中心成立对标管理活动领导小组。 组 长：主任 副组长：副主任 成 员：医疗中心各部门负责人 活动领导小组办公室设在医疗中心办公室，负责活动的组织协调和督促落实工作。 各单位（医疗中心各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。实施对标管理的范围为医疗中心管辖的所有单位、所有工作业务范围和
8、全体干部和职工。所属各单位、各部门要明确自身的业务范围、工作职责、工作任务和工作标准，为对标管理提供基础参照体系。五、时间安排和步骤3月份，医疗中心、医院、社区卫生服务站各岗位开展内部创标、树标活动；4月份，医疗中心、医院、社区卫生服务站通过检查评比选出本单位及部门内部标杆，医疗中心通过检查评比选出医疗中心内标杆；5月份，医疗中心内评审确定的标杆单位在陕煤化集团内及省内同行业中确定对标单位，确定对标管理实施方案，开展对标管理学习活动，同时，中心内非标杆单位向标杆单位进行对标学习，并制定实施方案；6月份，各单位通过开展向对标单位学习活动，总结前一阶段工作，寻找差距，并制定下一阶段对标目标、指标体
9、系和整改措施；7月份，召开对标管理推进会，向先进单位进行现场学习和参观，解决对标管理工作中存在的问题，提出加强和改进的措施； 8月、9月、10月，进行第二阶段对标、达标、创标工作方案的实施及落实；11、12月，医疗中心确定内部标杆单位及部，报实业集团医院管理中心。 12月底总结表彰。六、保障措施 （一）加强组织领导。各医疗机构领导、医疗中心各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。 （二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即
10、计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。 （三）细化考核管理。医疗中心将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标管理活动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。 （四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。 （五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。 七、检查考核把对标管理工作纳入各单位、各部门、领导、员工月度及年度绩效考核体系。月考核，月通报，月兑现。二0一二年四月十日
