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1、一位总经理的离职信和老板给的答复剖析L总：您好！今日，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感想和遗憾。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，此间的离合悲欢，一言难尽。只管这五个月已经获得了我们公司历史最好的业绩，但我仍是决意走开，这类结局带给我更多的是深重和反省。一、反省走入公司的决议1.是因为原由接受了委任，而非因为目的我迈出的第一步就错了。当初经过跟您和猎头公司磋商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊疗报告后我选择了放弃。两天后您亲身开车到我家，并且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致经过聘我做总经理，并让他们每一个人签了“军令状”，假如某一天因为新任领导的管理需要，
2、对他们进行调整或解雇，任何人不得有异议。我很感人，自感没法望孔明尊长之项背，无需三顾茅庐；也看您改革信心之大，告诉我把权益完满下放，可以勇敢松手地去干；还有一点是我的私心大学毕业二十年向来在外流浪，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正幸亏老家，各种复杂的原由让我接受了这份委任。问题恰好出在这里：是因为原由接受了委任，而非因为目的我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件还没有齐备，特别在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分重视短期效益，受权也远不够充分时，我提出了走开。是您的诚意再一次感人了我，是啊，来的时间毕竟很短，完满放权也存在风险，
3、公司失败不起，而员工的希望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我相同也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不肯意轻易看到自己的失败。2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或许履行副总公司发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当公司十几、几十个人的时候，公司全部情况都能了如指掌，问题一句话就能解决，当组织规模扩大到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，并且说个十遍八遍都不论用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不只因为自己飞得太高太快，感觉那些熟习得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及公司的局势，还希望借别人之手革除组织的痼疾，又能防范被人说成是炮
4、打庆功楼的朱元璋似的领导。今日看来，我们两方的定位就没有从根本上获得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或许履行副总，但是为了促成我进来，冠了一个总经/理的名头，只管您对此向来讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下面时，却没存心识到系统问题的本源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位致使因小失大；反之，试图改变老板的结局，常常注定失败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必然在您认识并接受改变自己的时候。二、反省战略思路的配合一个公司的战略要统率全局，是公司发展之纲领。战略是鉴于公司使命的基础上，充分剖析优
5、势、劣势、机会、威迫等综合要素并装备必需资源的结果。公司不一样样的发展阶段需要配合不一样样的战略。1今日成功的经验，有可能是明日失败的本源先看一下我们公司的部分营运指标和问卷检查数据：（1）几个主要营运指标：2008年销售额较上年增加-10.7%，2009年增加率为2.3%；质量方面：2009年配套产品退货率为13.8%；成本方面基本变化不大；交货期没有统计数据。（2）下面是摘录的部分检盘问卷、访谈和文件记录的数据：认识公司战略规划的员工占比：3.8%；认可公司而留下的占比：5.1%；员工公正满意度：29.4%；越级指挥广泛性：74.5%；文件履行率：13.4%。近几年业绩彷徨的原由全在这里：
6、营运指标是结果，问卷检查的数据是原由。您对诊疗报告是认可的，我们也不单一次交流过，公司由快速增加变为阻滞不前，已经说明公司发展碰到了瓶颈，长痛不如短痛，趁此刻公司效益还好，市场还给我们喘气的机会，应赶快把工作重心放到规范基础管理上，不然受技术、人员素质、管理水平、履行力等诸多要素的限制，在质量、交期没法完满保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信用出了问题再去挽救，就为时太晚！事实上，在我进公司不久，您从头调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩彷徨的情况下，销售额增加32.8%。回首一下我们公司发展的历史，我们公司的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我
7、们是专家业竞争力极其渺小的情况下，借火爆的行业局势，靠低端产品和价钱优势快速膨胀起来的，我们赖以成功的增加模式就是复制规模。只管您嘴上认可规范管理为第一要务，但内心忧如更偏好规模效益，做得更大，此后更强。但是，做大仍是做强，要看公司发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日成功的经验，有可能是明日失败的本源。2老板的格局决定一个公司的战略，有什么样的战略就会有什么样的公司我曾在竞争比较强烈的行业做过，深刻理解残忍的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即便跟普通竞争情况的行业比较，我们的生计都是问题。今日汽配行业的竞争局势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思想还未从根本上转变。包含您在内的众多元老
8、对此不认为然，公司为了快速赚钱莫非还错了吗？要这么说，那我们的孩子为何不中学毕业就去工作，而要选择上大学？上大学不只不赚钱，每年还要开支上万元！或许我们思路相悖的原由在于，在老板您的眼里，公司从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，特别跟着规模的发展，对公司命运的担忧堪称如履薄冰，容不得半点闪失，致使在战略决议的风险评估和选择上，偏向于经验防范失败。但我向来在想，当行业局势快速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？仍是价值链？我们都没有优势可言！老板的格局决定一个公司的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！三、反省对下工作的推动一个公司
9、的成功80%在于履行力，优异的履行力可以填补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇异的现象，同一件事情，不一样样的人安排会出现天地之其余结果。下面从公司最基本的几个方面，剖析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？1只换一个包工头，想领着本来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可以思议的。一个公司，组织构造的确定要遵照于公司的整体战略，此后依据公司发展的需要进行岗位剖析，从而把适合的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权益层都是跟从您十年以上的老手下，假如这不是问题，那您身旁的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出此中的问题吗？感恩的方式有多种，假如送出去进修，对互相能否是一
10、种更负责任的做法？自然，或许问题出在了因为待遇般配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着本来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，几乎是天方夜谭，除非队伍素质提高，要么遵照一致指挥，可这在我们公司却难以实现。2老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没存心识到越级指挥对一个公司带来的危害。您对公司的感情是任何人没法比较的。您喜爱亲力亲为，对公司的认识甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或许认为哪个地方需要调整，现场就调换起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担当了多年的“救火队长”，其结果能
11、否是“火势”愈来愈大？问题也像您带的手机相同变得愈来愈多？对此我曾不单一次跟您交流过，您也意识到此中的问题，但您认为自己就这个性情。3一个个被架空的主管，员工会遵照他们的管理吗？当层层都可以不遵照安排，公司会是一个什么样的场面人事权的控制，将决定一个管理者的声威。我曾做过两个不一样样种类公司的总经理，虽不敢说获得过什么成就，但最少运做过他们品牌跃升至前几位。我特别清楚改革的困难程度，在千名员工中近1/4是夫妇的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受两重领导，人事调整过分困难。生产系统内部一个车间主管的任用上，依据其业绩已显然不适合，我建议其直接主管
12、予以调整，主管说自己早想调整，但这人是您不久前直接委任的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您交流过，但最后的结果是人事改动我起初都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。这样一来，他的直接上司声威安在？手下有必需在意他们吗？一个个被架空的主管，员工会遵照他们的管理吗？当层层都可以不遵照安排，公司会是一个什么样的场面？您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决全部问题吗？当罚款带来更困难配合的场面下，对这些阳奉阴违的手下怎么办？4法之不可以，自上犯之让一个人履行不太愿意做的事情时，只有两个方法：一个是经过沟通改变其见解，二是假如不履行意味着将出现其担忧的结果。在纪律规范的过程中，为了有效实行公司的
13、一系列措施，我第一实行了部分博得民心的措施，此后起草了公司基本规范十条，组织员工充分讨论校订、全员学习、考试并排名奖罚、履行日期起初宣布、责任人办理、部门领导违纪率排名、按期张榜宣布等，同时为了有效推动，实行了检查和处分两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的鼎力支持，实质看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，好多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响公司效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，公司是他们拼命拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却忽然发现
14、一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在座享其成，不只高高地坐在他们的头顶上，并且还要享受着他们为公司辛苦半生都没法企及的待遇，内心会产生极端的不均衡，恨屋及乌，自然对新实行的一些政策极具抗争情绪。而更要命的是您的态度也随之开始摇动。其实我的目的在于给员工一个信息从此刻起，凡是新宣布的文件都会以此为例，以便为未来实行新的管理制度摊平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。但是还有公司文化建设与矛盾，等等。以上各种问题，作为老板您内心也特别清楚，并且感觉颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得恨之入骨。但面对那些元老，您想改革又不可以不投鼠忌器，致使这些棘手的问题一拖再拖。或许原由在于您承载了一个公司
15、矛盾的核心，既有自己理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的矛盾，还要面对各种矛盾的均衡，不一样样力量博弈的结果常常成了判断决议履行的依据；而更深层的原由在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。各种原由致使了牵而不放，或许收收放放。故此，公司的改革必然在您痛下信心的时候！四、反省怎样对一个管理者讨论我们的根安分歧在于，缺少一致的价值评判标准。管理中有一个很耐人回味的数字，一个组织对某人的讨论，假如30%的员工说好，50%员工不认识，20%的员工说差，按说人无完人，这个人仍是不错的，事实上这类比率带来的结果倒是近70%的人认为这个人不怎么样。原由是影响亲身利益的那些人会倾尽全力地鼎力宣扬某人怎样差劲，而认为不错的那些人是极少主动站出来纠正的，最后，那些不明实情的员工也就自然偏向于舆论宣传者见解。此刻我把任职时期与昨年同一时期的几个指标简单比较一下：昨年同期每个月人均产量957个，我任职时期每个月人均1158个，人均产能增加率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由本来的总成品率93.6%提高为95.7
