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1、六西格码：追求卓越的经营哲学作者：3A企管顾问师 品质水准在4以下时，没有必要导入6管理。否则就如同“高射炮打蚊子”，不但无必要，而且效果还未必好。6管理虽然在许多世界一流的企业成效卓著，但对于国内绝大多数企业来说，由于基础管理十分薄弱，现在并不是导入的时机。 自上个世纪九十年代中期以来，在世界企业界，尤其是制造企业，“六西格码”这个词越来越多的被提及、谈论和研讨。但对于绝大多数国内企业来说，“六西格码”还蒙着神秘的面纱。 到底什么是“六西格码”？它有什么作用？它果真是企业在竞争中无往不胜的法宝吗？在此，笔者将在韩国三星公司工作期间，参与实施六西格码的过程中的一些体会与大家分享。 一、六西格码
2、的惊人效果 上个世纪七十年代，一家并不知名的日本企业收购了MOTOROLA的一间工厂，还是原来的设备，原来的员工，原来的工艺技术，在日本人的管理下，产品的不良率只有原来的1/20。这样的结果令MOTOROLA上下感到震惊且汗颜。“知耻而后勇”。于是，他们开始探寻革新之路。我们知道，日本企业的产品之所以具有令人羡慕的高品质，很大程度上得益于他们在制造过程中大量地使用了数理统计技术。也许MOTOROLA正是有感于此，他们将赶超的希望寄托在更好地运用统计技术上。于是，在大学统计学教授的配合下，MOTOROLA于1987年正式导入六西格码管理。短短数年时间，MOTOROLA就取得了令人瞩目的成绩,每年
3、因质量缺陷导致的损失减少了84%，并于1998年获得美国国家质量管理奖。而6之所以名声大噪还有赖于GE公司的成功推行。该公司自1995年开始，在CEO杰克。韦尔奇的带领下，取得了前所未有的业绩，从而使6风靡全球。GE的六西格码投入与收益的对比如表1所示： 年度19961997199819992000投入(亿美元)2.03.84.55.06.0收益(亿美元)1.77.012.025.030.0二、六西格码的特色 下面我们来看一下6的一些特色.(主要介绍三星公司的情况) 六西格码人力组织 6人力组织由上至下分为：倡导者（CHAMPION）、黑带主管（MBB）、黑带(BB)、绿带(GB)、白带(WB
4、)等几个等级。倡导者：通常是公司的经营者或最高管理者。6导入的决策者，调动公司各方面资源支持推行。黑带主管：6推进的实际负责人，6的权威。负责6组织、培训、选题、协调、跟踪进度、确认效果、向倡导者报告等工作。通常是革新部门的主管担任。黑带：6专家，6的中坚力量。负责本部门的6重大课题。并培养、指导一定数量的绿带，帮助其完成课题。绿带：6的基础力量，一般为各级管理人员。三星公司的班长（技术员）以上管理人员都要求获得绿带资格。白带：三星公司的全体员工都必须学习6的相关基础知识，经考核合格即为白带，是6的入门资格。从上面的介绍可以看出，6是调动全公司人力参与的系统工程，绝不仅仅是黑带专家的事。在导入
5、6的公司里，6语言是工作中的通用语言，不懂6术语的人是难以开展工作的。6在人力培养上的投入巨大。一名黑带的培养需要半年左右（包含完成第一个课题的时间），绿带也需要至少两周以上的专门学习。尽管6人力培养投入巨大，但与其所收获的人才效果相比还是相当值得的。为数众多的6人才在工作中大量使用统计技术，依照科学的步骤分析数据，判断问题，对企业业绩的提高发挥着不可估量的作用。 六西格码的特色 6课题分DMAIC五个阶段进行，即定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）。遵循PDCA循环的原则。完成一个课题约需要三至六个月的时间。6课
6、题制度的特点介绍如下： 1、强调以顾客为中心 6要求从企业经营战略，从顾客的需求去选择最有价值、最为迫切的课题。这样，就能将公司经营中的重要课题分解到每一位黑带、绿带的工作中加以解决，从而有效地提高公司的整体业绩，提高顾客满意度。因为是首先从顾客的角度，而不仅仅是从企业内部的角度去考虑问题，课题的效果就会更为显著。与此同时，6还提出内部顾客的概念，即接受我们工作结果的都是我们的顾客。在这个意义上，企业内部的各个部门之间，甚至员工之间都有可能建立互为顾客的关系。比如：班组长向人事部门提交考勤表，这时，人事部门是顾客。而当人事部门组织班组长培训时，班组长成为顾客。6认为，工作的目的是满足顾客的需要
7、。所以内部顾客关系的建立可以有效地加强部门间、同事间的协调沟通，显著地提高工作质量。 2、建立高效的工作团队 通常每一名黑带或绿带负责一个课题，课题要与部门主管共同商定，并上报推进机构备案。课题组成员不光来自本部门，还可以包含不同部门的人员。课题组成员一般自由组成，但要求成员对课题的重要程度达成共识，并有浓厚的兴趣参与课题。一般情况下，黑带、绿带们除了本人的课题外，都会参加其他课题。这样就形成了多个互相参与的课题组。我们知道，现代企业内部的重要工作已很难由一个独立的人或部门去完成。6正是通过建立高效的跨部门团队，极大地提高了工作效率。并且，各部门加强了沟通、协作。课题每完成一个阶段都要举行发表
8、会，由部门主管及推进机构审查课题的进行情况，并提出指导意见。这样就保证了上司与下属，推进部门与课题实施者之间的紧密联系，使课题进行得到充分的支持，指导及确认。 另外，由于几乎所有的管理人员都承担、参与了诸多课题的实施，企业的人力资源得到了最充分的发挥。 3、明确的目标及计划 优秀的企业都非常重视计划的进度及目标的达成情况。6同样对此非常重视。因为很多课题间是相互联系的，某个课题的拖延都可能会对整个 6目标造成不小的影响。所以，6对课题的计划进度及目标达成特别重视。不能按期达成的课题，其负责人必须作出详细的解释报告及对策。 4、严格的财务效果评价制度 为了准确把握课题的效果，持续维持改善的业绩，
9、6采用了严格的财务效果评价制度。要求课题选题的时候就要制定出明确的目标，并以此为依据计算出预想的效果金额（投入金额也应同时考虑）。课题定义阶段，即以效果金额作为判断该课题的可行性与必要性的重要依据。课题完成后，有专门的财务人员进行效果金额的核算。并一直追踪一年以上，以确保课题的有效性。 5、大量使用统计工具 大量使用统计工具也许是6最为人们所熟知的特点。除了已被大多数先进企业使用的QC七工具、C&E矩阵、FMEA、GR&R、DOE、CPK、SPC等工具外，6还使用了先进的统计软件minitab来帮助课题的分析及判断，而不仅仅是依靠经验来作出判断。这样得出的分析结论及对策更具科学性，更为可靠，也
10、更为有效。通过测量、分析、改进三个阶段逐渐深入的分析、验证，将影响过程稳定的诸多因子筛选出最关键的几个加以改善，从而使过程得到有效的控制。同时，课题的科学性使标准化有了可靠的依据，企业可以在全球的工厂内迅速地推广6的课题成果。需要说明的是，6借助统计软件，但是并不教条地要求一定要使用它。而且6的各种工具都是在需要时才被选用。那种认为不使用统计软件就不能完成课题的观点是错误的。如果通常的工具，比如QC七工具就能解决问题的话，6不主张画蛇添足地使用统计软件。 6、与其他管理方法的有机结合 随着社会的发展，越来越多的管理技术被应用到企业管理中，它们之间各有所长，也存在不足。像三星这样的优秀企业在导入
11、6的同时，仍然沿用许多过去行之有效的管理体系或管理技术。同时力求将6有机地与过去的管理模式结合起来。比如三星的TPM（全面生产性管理）开展得卓有成效，其班组的小集团活动可以作为黑带、绿带等专家课题改善的必要补充。而6严谨、科学性的思维方式与工作步骤可促使TPM等管理工作更为有效。TPM与6之间是可以有机结合的，其方向都是改善工作业绩。在其他先进企业，我们也可以看到与精益生产紧密结合的例子。 三、对六西格码的认识 6是品质改善的利器，这是人们的普遍认识。如果我们仅仅将品质理解为产品质量的话，应当说这样的认识是不充分的。事实上，6追求的是企业经营活动过程中所有的环节都要以6水平为目标来改善工作质量
12、。我们先来看这样一个例子：假定一个产品要经过五个工序，每一工序的合格率为90%。它的最终合格率为：90%*90%*90%*90%*90%=59%原以为还不错的合格率，经过这样的计算发现原来这么低！由这个例子，我们知道，任何一个环节（这里为工序）的不良都会对最终提供给顾客的产品产生很大的影响。辅助部门的工作缺陷同样如此。这就不难理解辅助部门的工作也要用水平来衡量并加以改善了。除了与生产过程紧密相关的生产、品质、技术等部门外，人事、总务、销售、物流、财务等部门的工作都有可供评价的标准。比如：财务部门在发放工资时，1000名员工里有六名员工的工资出现了错误，那么财务部门工资发放的不良率为6000PP
13、M，相当于4水准，其工作质量与6要求还有相当大的差距。其他如：人事部门的员工招聘周期，总务部门的食堂满意度等等都被要求确实把握其水平并加以改善。在很多企业内部常常会听到这样的声音：本部门工作如何努力，成绩如何显著，其他部门如何不配合等等。哪些部门工作更好，通常是难以比较的。当企业导入6后，通过各部门水准的比较，就可以显而易见地看出孰优孰劣了。 “6是工作质量改善的利器”这样的表述也许更接近于6的本质。毫无疑问，6可以有效提高工作品质，降低成本，提高顾客满意度，从而获得竞争优势，于是6通常被提高到了企业经营的战略高度来认识。事实上，6投入的人力物力巨大，必须调动起企业的绝大部分资源。并且，6推行
14、时间跨度大，往往长达数年以上才能显现出明显的效果。因此，6必须作为一项长期的企业战略来规划，以期获得良好的业绩，保持长久的竞争优势。 6对企业文化带来的影响是巨大且深远的。企业内部的工作紧密围绕顾客的需求来开展，并以作为工作业绩的评价基准。6注重数据与事实。6认为工作若无法用数据来衡量，工作就不会被确实了解；工作若不被了解，那就不会得到有效改善；工作不被有效改善，我们就一事无成。6还使得员工注重业绩，关心企业经营的现状与未来发展。6精髓更在于，它培养正确的思维方式，工作习惯，培养雄厚的人才力量。尤为重要的是6培养起企业强烈的革新精神。它为企业指明了一个不断进取，永远追求卓越目标。因此，6已经上
15、升成为企业的经营思想，是不折不扣的先进的经营哲学。 1、“6是工作质量改善的利器”这样的表述也许更接近于6的本质。2、6必须作为一项长期的企业战略来规划，以期获得良好的业绩，保持长久的竞争优势。3、6认为工作若无法用数据来衡量，工作就不会被确实了解；工作若不被了解，那就不会得到有效改善；工作不被有效改善，我们就一事无成。四、国内企业与六西格码 在6逐渐风靡全球的今天，对于6，国内企业应持什么样的态度？ 1、6与国内企业管理现状 应当说，经过二十多年的改革开放，国内企业管理水平得到了长足的进步。出现了海尔、华为等具有国际竞争力的企业。但应当看到，国内的大多数企业管理水平并不高，许多企业并未建立起现代企业制度。在市场经济的竞争环境下，有提高管理水平的急切心情是可以理解的。不过，我们不能操之过急，捷足未必可以先登。正如一位小学毕业生不可能直接学习及接受大学课程一样，企业管理水平的提高需要一个循序渐进的积累过程。这种积累需要在
