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1、第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。一、品质主导型 品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。 由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。 品质主导型的考评涉及员工信念、价值
2、观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力、理解力、改善力、企划力、研究能力、计划能力、沟通能力等。二、行为主导型 行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行舻家娶燃剃三级为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评
3、其El常行为表现。三、效果主导型 效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由予效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著各管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型的考评方法。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，效果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一
4、个衡量工作成果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面指标。一、排列法 亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是
5、，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。二、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，
6、采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。三、成对比较法 成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出破考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果，如表42所示。应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员
7、工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。四、强制分布法 强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体里正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是l0，20，40，20，l0，也可以是5，20，50，20，5，等等。 采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不
8、适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。第二单元 行为导向型客观考评方法一，关键事件法： 也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。 本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。 特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工
9、之间进行比较。二，行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法具体工作步骤：（1） 进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。 （2） 建立进行评价等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 （3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 （4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 （5） 建立最终的工作绩效评价体
10、系。行为锚定等级评价法的优缺点优点：1.对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。 2.绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。 3.具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。 4.具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。 5.考评的温度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比许多考评
11、方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核三，行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。四，加权选择量表法加权选择量表法又叫加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。
12、对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。加权选择量表法的设计步骤 1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。 2、对每一个行为项目进行多等级（5-9）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 加权选择量表法实例：某公司对面包店经理考评时使用的加权量表，如下表所示： 考评项目等级分值考评结果 他偶尔买了一些竞争对手的产品6.8 在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量1.4 他加入了一个地方的行业协会5.9 他常常无故指责他员工0.9 商店橱
13、窗的陈列总是显得比较合理3.1 他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试6.7 在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚8.7 他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施4.5 加权选择量表法的优缺点 1、加权选择量表法的优点 打分容易、核算简单、便于反馈。 2、加权选择量表法的缺陷 适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 本条目在以下条目中被提及行为导向型客观考评方法 关键字加权选择量表法,加权总计评分量表法,加权考核表. 第三单元 结果导向型考评方法一、目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理
14、法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤是： 1战略目标设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。 2组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标?逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被
15、考评者进行评价的根据和标准。 制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 3实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测。所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。二、绩效标准法 本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有
