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1、2023公司建议书公司建议书汇总10篇 在生活中，用到建议书的地方越来越多，建议书是就某项工作提出某种建议时运用的一种常用书信，也叫看法书。怎么写建议书才能避开踩雷呢？以下是我收集整理的公司建议书10篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。 公司建议书 篇1股份管理当局：我们在审计贵公司20年度会计报表的过程中，调查探讨了贵公司与年度会计报表审计相关的内部限制制度的健全性和有效性。由于建立、健全内部限制是贵公司的责任，我们的责任是对贵公司供给的会计报表发表审计看法，而不是对内部限制整体表示看法和供给保证。依据?中国注册会计师独立审计实务公告第2号管理建议书?，我们仅就审计年度会计报表过程中觉察的，可
2、能对贵公司的会计报表及相关资料产生不利影响的重大内部限制缺陷提出改良建议。我们在探讨与评价贵公司内部限制制度的健全性及执行的有效性过程中，觉察以下状况，我们认为，这些状况的存在有可能对贵公司会计报表整体反映不实或产生不正值行为，而且不能在适当的期间被刚好觉察，我们就这些问题提出以下建议：一、贵公司在内部限制的销售与收款循环中存在设计上缺陷：1、对赊销行为缺少授权审批环节。销售人员在不了解购货单位的财务状况和资信实力的状况下，确定赊销行为。这种内部限制的缺陷使贵公司本年度应收账款周转率和速动比率比上年有较大降低，速动资产削减，资产的流淌性变差，公司又提前负担了税款。建议增加一个部门或由现有部门增
3、加对赊销的审批职能，即在对赊销单位确定赊销前，对其偿债实力进行分析，对偿债实力强、信誉好的单位赐予赊销，削减发生坏账的可能性，避开给公司造成损失；建立销售定价限制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。2、对逾期应收账款催收力度缺乏应当建立应收帐款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当催促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决。3、缺乏销售退回管理制度建议建立销售退回管理制度，销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点前方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品
4、种和数量后填制退货接收报告。财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。4、销售合同评审流于形式，未能形成完整的资料建议合同评审要形成完整的书面资料，并装订成册，形成档案。5、销售与发货各环节相关资料不全，并缺乏必要的核对工作建议在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售安排、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。6、销售部门发货后未能刚好收集客户的验收合格证明并形成档案建议销售部门发货后，要刚好取得有客户签章的对所发车辆的验收合格证明，以明确合同双方责任，避开质量纠
5、纷。二、选购业务授权批准制度未能得到有效执行，选购业务的记录登记制度不完整。建议充分了解和驾驭供给商的信誉、供货实力等有关状况，实行由选购、运用等部门共同参加比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供给商。小额零星选购也应由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。建议应当根据请购、审批、选购、验收、付款等规定的程序办理选购与付款业务，并在选购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的选购登记制度，加强请购手续、选购订单或选购合同、验收证明、入库凭证、选购发票等文件和凭证的相互核对工作。三、生产管理的内限制度未能得到有效的执行，生产记录登记不完整，生产车间对限额材料的运用状况缺乏
6、有效限制，对呆滞、积压的存货未能刚好、有效的处理。建议强化对生产现场“6S管理的落实，强化生产部门与销售、仓库、财务部门的对账工作，完善生产限制记录，明确责任。建议加强对仓库呆滞、积压存货的处理，盘活存量资产。四、开户银行之间资金划转的内限制度未能得到有效的执行，不同开户行之间资金的转移缺乏相关人员的授权签批手续。建议加强对银行开户及不同行之间资金转移的内控管理，建立授权签批机制，完善审批手续，保障资金的平安。以上不是内部限制可能存在的全部缺陷，本管理建议书不应被视为对内部限制整体发表的鉴证性看法，也不能解除贵公司建立、健全内部限制制度及保证其有效执行的责任，并且不影响我们应当发表的审计看法。
7、我们出具的管理建议书只是向贵公司的管理阶层、董事会和股东大会供给。贵公司因运用不当造成的后果，由贵公司负责。公司建议书 篇2敬重的洪总您好：我是集团的一名一般工人，在进入集团2年多的时间里，让我深深体会到了集团目前存在很多管理上的问题，或许这些问题只是我的个人理解，但是希望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个一般员工的看法!一.人事管理这是集团管理最薄弱的环节. 首先。人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系确定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。人才是企业最珍贵的资源。企业在运行和开展的过程中须要大量具备专业学问、综合素养较高的人才，企业管理者须要不断汲取、培育
8、、塑造优秀的人才，为我所用。集团须要有特地的具备专业学问的人力资源管理人员，负责人才聘请。企业应设立人力资源管理员，管理人才聘请、培训等事务。一般来说，聘请人才须要四个步骤：第一步，由部门负责人提出岗位须要的人才，以及标准，经人事专员评估，评估聘请的必要性，以及详细的人才标准;其次步，由人事专员对应聘者进行测试，这个测试须要特定的方法和程序。;第三步，部门负责人对经人事专员举荐的应聘者面试，主要考察其专业学问和技能，工作实力;第四步，由总经理或者主管副总依据应聘者的综合素养、集团开展要求和应聘者的开展潜力，确定最终的人选。得人为第一，在选择人才的时候就肯定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。得人
9、之后，接下来就是合理运用人才。“人尽其才，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适合它的人才。给每个人一个定期展示自己才能的时机，每个岗位也定期实行公开公正公允的竞争上岗。集团设立肯定的制度，对人才奖惩清楚，优胜劣汰。不但让每个人所拥有的聪明才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以开掘。运用人才的同时，留意不断培育人才。鼓励和敦促员工充溢专业学问，去经验各种事务和环境，积累阅历;提高道德水准，增加责任感。一方面，集团供给这样的时机和并赐予支持，另一方面，渐渐有意识的培育这种学习和竞争的气氛。其次，集团的管理层混乱困难，简洁的一个生产部，就出现车间主任-主任助理-工
10、段长-工段长助理(副段长)-班组长-副班长.在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车间主任、段长，组长四阶管理组织架构，这样的管理组织是最合理、简便、增值的。我们集团根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人来做。办公室人员及管理人员与生产人员的比例远远不成正比，集团的利润被极大的消耗。因此，必需精简机构及人员，才能有效的降低本钱，为集团创立效益。集团要向更精简更有战斗力的组织机构开展才是集团赢取利益及壮大的根本再次，集团的裙带关系太过明显，管理层中有多少人没实力有关系的!管理层对我们一般的小员工来说，那是遥不行及的，不是没实力而是没关系!一个班长，一个段长，甚至一个一般的A类员工的
11、评比只要你有关系，就能上，再有实力没有关系没有“送礼，你都不行!希望集团领导能够给我们一般员工设立晋升制度和竞争机制，实行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间!二，工资-这是集团最善变的环节。工作，对于我们员工来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满意事业追求。而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个根本要求，我们集团的薪酬制度每年都会变，甚至一年变2次，而且每次改动会使有的员工工资一下涨1000元，有的员工工资会大幅度下降，从而使一个员工的工资在一年里出现两样。这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热忱，出现得过且过的现象!每一个员工他会依据自己的学问、生活阅历、环境等因素，来
12、追求工资最高化，希望自己的工资越多越好;同时，他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱，让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。基于这样的缘由，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资到达或超过这个价位那么乐于接受，工作有动力，反之那么心里不满，效率低下。集团与职工，在肯定程度上是交易和合作的关系。集团向职工购置劳动力和智力，而职工那么将自己的实力出售给集团。优秀的价格才能购置到优秀的劳动力。所以，我觉得集团工资管理的原那么是：集团付给职工高薪，集团要求职工高效率、创立更多价值。只有高薪才能吸引到高素养的人才;只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率;只有高薪才能提高职工的责
13、随意识进而提高责任心;只有高薪才能促使职工优胜劣汰;只有高薪才真正体现人性化的管理本质。在供给比拟高的工资的同时，集团也应当要求每个员工具备扎实的专业学问和出众的实力，优秀的品质和团队、效劳、管理精神。只有人才的强强联合，才可以为集团创立更大的价值。再这里建议集团能够实行考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任心，特别奉献等方面来考核员工。三，部门的设置我们集团设置的部门不少，但是究竟有几个能真正起到促进企业成长的呢 1.技术部技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就是一个“死企，没有任何价值的企业。我们集团的技术部除了会下单子，没别的作用，就练最根本的工艺流程都是照工人的操作来制定
14、的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。胶的配方，工艺的改良从来就没下过心思探讨!2.销售部销售部是一个企业生死命门，干脆影响到企业的生死!我们集团的产品70%的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依靠于机械厂!做个假设，假设没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单子我们厂的销售额会不会有现在的样子我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂300人3.人事部人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们集团的人事部只是一个摆设部门，集团人员的任命和调动单凭“关系两个字.你和段长的关系好，你可能就会被任命为班长，你和集团内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，莫非这些都是通过人事考核调
15、动的吗集团新进的员工不管你有没有实力，不管你有没有技能，只要有领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用4.生产部生产部是企业动力机。是要求最简洁，最合理，最增值的部门!而我们的生产部繁琐的不能再繁琐了。管理层的人层层带助理，莫非他们就真的这么忙忙到须要助理来帮助工作吗5.质检部质检部是企业对客户，对自己负责的部门!对一个企业来说，质量恒久第一!质检人员应当严格对每一道工序进行把关，要了解和熟识每一道工序!做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡，那里有个露布或者缺胶!也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关，然后回来追究责任!四，车间生产1.现场管理：原来实行的5S管理扔到一边了，物品摆放杂乱。更好的现场管理是做好生产管理的根本。2.工艺流程及操作流程不当，导致生产本钱极大奢侈，合理支配，运用适当的人员，货品的摆放位置(半成品)，技术不娴熟所导致的奢侈(材料、人力、管理)3.现场品质限制实力低下，大量的不良品出现：A、首先，管理人员的品质意识不够或根本没有以集团为家的思想，得过且过。B、管理人员的品质宣导实力差或本身的工作实力不够，任由员工自生自灭。C、员工的品质意
