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1、1.1 项目实行与管理1.1.1 项目实行措施论针对南京银行公司服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目的、业务能力和IT环境的理解，结合近年的软件开发和系统实行经验，将项目的实行周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的核心战略和战术领域，加快项目实行速度，使得项目成功地完毕。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。1.1.1.1 项目定义阶段在这个阶段, 所有与分期实行有关的项目活动都被明拟定义, 项目的项目利益有关者被指定，项目经理和客户项目经理的角色
2、和职责被传达给所有的项目利益有关者。管理项目所需的项目控制构造被定义,所有需要的项目规划文献被创立, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量原则被确认。制定解决方案范畴，在一种高档别上定义哪些模块将被实行，估算预期需要的客户化限度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范畴文档涉及解决方案范畴概述, 功能范畴, 流程范畴, 客户化问题, 其她风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为将来项目决策, 统一或达到项目利益有关者之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它论述以SOW为基本的业务需求，并且把它转化成产品 模块实行信息。简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客
3、户实行项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目措施和范畴，并建立项目管理控制。重要交付的成果有，解决方案范畴和项目管理控制。制定了项目质量检查筹划。1.1.1.2 需求分析阶段在需求调研阶段, 在项目管理小组的指引下, 由公司和客户构成的统一的项目团队将辨认并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清晰的，需解决的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目的所需的功能和技术规定。重要交付的技术成果为业务需求和差距分析。专家服务顾问将进行一种配备检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的状况下, 通过完毕初始的评估, 来建立部署的基准，及通过
4、给战略，管制，顾客采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目的。1.1.1.3 项目设计阶段在设计阶段, 重要的目的是设计一种可以最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。在设计(Design)阶段,项目团队运用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段拟定的需求,设计解决方案的原型。重要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试方略。这个方略定义测试筹划和测试规定，以保证一种系统部署的成功。重要的目的是提供一种高档的测试方略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合测试(SIT),顾客验收测试 (UAT)和性能测试。专家服务顾问要执行设计检查，
5、来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，并且提供具体的建议清单。设计原则涉及,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统维护, 与数据模型有关的问题和常规的最佳做法。1.1.1.4 项目开发阶段在开发阶段，项目团队将开发应用系统, 提供任何需要的扩展功能和外部接口, 为客户部门部署和持续支持解决方案做准备。项目团队配备应用系统、所有需要的扩展功能和外部接口。重要交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一致。专家服务顾问应当进行一种配备检查，来评估所有通过客户化改造的实行文档。在这个检查过程中,所有这样的文献都将被评估，以使应
6、用系统性能, 应用系统升级,系统维护工作量和常规最佳实践最优。1.1.1.5 项目验证阶段在验证阶段, 将完毕新系统所有功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部分,项目团队进行一种对有生产数据的应用系统的所有功能进行测试。在这个检测完毕后,核心顾客然后进行一种代表性的验收测试，以保证系统对的地解决顾客的需求。一旦全面的功能测试结束, 将进行一种使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段重要交付的技术成果为顾客验收测试和性能测试成果, 涉及性能,容量和寿命测试。适时的性能调节审计，可保证整个公司架构环境的性能最佳。在这个检查中, 专家服务将积极性地辨认任何性能问题, 这样将减少在运营时浮现问题的风险
7、，增长系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的状况下, 可执行一种实行准备就绪检查，以确认系统与否可以部署了。这个实行准备就绪检查是用来评估实行风险,技术上与否准备停当以及部署方略。此时，应当召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些员工将开始支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上, 项目团队与客户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把对的的信号传达给组织的其她成员。1.1.1.6 部署上线阶段部署上线阶段内的第一种活动是实行一种投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署, 并且在客户业务环境中的一部分部门中进行的，例如一种地区或一种区域。生产导航
8、在机构的业务环境中部分部门里，为顾客提供所有系统的特点。来自于生产导航的反馈信息指引整个的部署。同样在这个过程中, 专家服务顾问应当进行生产准备就绪检查, 通过积极地辨认任何也许导致部署中断和使实行的系统解决方案的技术长处打折扣的所有问题，来协助系统的顺利推出。此时, 要召开流程实行研讨会，部署流程最优实践，来优化人, 流程和技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最佳实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意。1.1.2 项目管理方案1.1.2.1 项目管理概述项目管理涉及在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所波及的过程。它保证项目所有的构成要素在对的的时间结合在一
9、起，以成功的完毕项目。进行项目整体管理时，必然波及项目的范畴、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项目管理一种复杂的工程，在此重要针对南京银行公司服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等有关方略进行描述。1.1.2.2 项目进度管理通过项目进度的管理最后明确项目开发阶段的进度控制活动和核心流程。 项目经理：u 根据软件开发筹划编制具体的阶段开发筹划以及每项任务的边界时间，并召集过程控制人员、专项小组负责人审核该筹划；u 审核各专项小组拟订的每项任务的日程安排；u 检查和控制项目进度；u 制定进度变更筹划； 过程控制人员：u 协助审核具体的阶段
10、开发筹划和任务边界时间；u 监督项目进展； 专项小组负责人：u 协助审核具体的阶段开发筹划和任务边界时间；u 在听取小构成员意见的基本上，拟订每一项任务的日程安排；u 负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；u 负责制定任务变更筹划。1.1.2.2.1. 进度安排流程 项目经理根据项目筹划，明确该阶段的边界时间； 根据项目筹划中的任务PERT网络图，找出该阶段的核心任务并进一步分解、细化，在此基本上绘制更具体的阶段任务PERT网络图； 拟订具体的阶段筹划； 拟定每一核心任务的边界时间； 召集各专项小组负责人审核拟订的筹划，并修改； 专项小组负责人拟定任务的日程安排；对于大型的或时间规定严格
11、的项目，进度安排应以天为单位； 征求小构成员的意见； 交由项目经理和过程管理人员审核。1.1.2.2.2. 进度控制流程 项目经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的核心任务和里程碑，并将之告知专项小组负责人； 专项小组负责人按照任务的日程安排，拟定任务完毕期间的核心时间点，并将之告知专项小构成员； 专项小组负责人常常与成员沟通，理解任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期筹划表，及时发现问题； 项目经理定期组织专项小组负责人，召开项目状态会议，理解任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参与会议或理解会议的记录； 专项小组负责人在执行中发现延迟，分析因素：u 人员紧张：组内
12、调配不了的，找项目经理解决；u 事先预估局限性：调节任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调节具体的阶段筹划；如果阶段内消化不了的问题，则项目经理按照配备管理的程序，变更软件开发筹划。1.1.2.3 项目变更管理针对项目变更管理组织变更控制小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员构成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的一般修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。变更管理活动涉及修改祈求、评估、通过、执行和跟踪。变更管理要点如下： 变更批准权限： 变更控制组负责讨论和决策项目的重大修改； 项目经理讨论和决策一般性修
13、改；并报项目管理部备案； 修改审批程序： 根据不同地点的客户有不同的审批程序。1.1.2.3.1. 变更状态登记变更状态登记活动记录和报告多种配备项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息和历史信息。涉及：所有变更祈求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的解决过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。1.1.2.3.2. 变更管理流程 客户方或高伟达提出变更祈求，填写变更申请表； 将变更申请表交本项目组的项目经理； 双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）共同审视，评估该需求变更的技术有效性和对本
14、项目的影响； 如果审视批准该祈求，则双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。如果未获批准，其因素将反馈给该需求变更发起人； 高伟达在收到经审视批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算； 根据祈求的变更限度和复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；若需要增长成本，则以书面形式告知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理措施中的项目变更管理流程解决。1.1.2.4 项目沟通管理南京银行ESB项目是一种技术与业务互动的项目，
15、项目的成功很大限度上依赖于业务人员的参与限度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就规定技术与业务人员保证充足的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理筹划。1.1.2.4.1. 项目沟通形式根据本项目的组织形式及特点，我们建议采用如下多种方式的沟通形式：序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文档1领导小组与项目组的联系会议领导小组组长项目管理组、领导小组项目实行状态报告，问题报告、建议措施并规定得到答复，项目组进行问题答复和传达领导组批示每两周1次会议纪要2总体组会议项目总监、项目经理总体构成员总体组内部工作分工协调、布置，分析各专业组工作状况和提出的问题决策，为与项目组的联系会议作准备每周1次会议纪要3专业组组长会议项目总监、项目经理各专业组组长、总体组专业组进行进展报告、问题报告及建议措施；总体组部署工作安排，决策，协调，分析进度、问题等每周1次会议纪要*4专业组内部会议专业组组长专业构成员专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等每23天1次/5动员大会总体组、领导小组全体人员在全体项目成员范畴内宣布项目总体和阶段目的，回忆前阶段成果，鼓励士气项目各阶段的开始/6简报项目
