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1、企业战略的改革 企业战略的改革 为了保证企业可持续发展，基于环境的变迁和自身资源与能力的变化，有必要对原有战略进行重大调整，实施战略变革。下面为大家准备了关于企业战略改革的文章，欢迎阅读。企业战略改革的路径 20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。 企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组
2、织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必定是互相协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地依据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。 企业文化是企业战略变革的主要影响因素，显然地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素显然地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约
3、;核心能力的刚性特点。 企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被施行证实的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。 企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行
4、为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出显然的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必必需运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识革新，发展企业的核心能力;改造企业文化，促进企业学习;完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。 核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必必需塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必必需有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必必需是不断学习
5、的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所必需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。企业战略改革的主要方式 企业战略变革虽然有很多因素影响，但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径，就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面： (一)调整企业理念 企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可特别本企业与其他企业差异性的识别标志，包涵企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎样的
6、使命展开各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次，确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后，靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必必需奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手有所区别。 (二)企业战略重新进行定位 如何实施战略定位是战略变革的重要内容，依据迈克尔波特的观点，帮助企业获得竞争优
7、势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，关于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额;关于金牛产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润;关于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要合计在尽可能短的时间内收回成本;关于瘦狗产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。关于市场和企业价值系统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的
8、价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、革新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 (三)重新制定企业的组织结构 在进行组织结构制按时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3至15人，在进行界按时可以依据管理层级的不同、人员的素养、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在制定组织结构时，还要充分合计企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新制定企业的组织结构，理清
9、各部门的管理使命，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提升管理效率。 企业战略的执行 企业战略的执行 随着世界经济全球化、一体化的发展，我国企业竞争压力愈来愈大。于是企业管理者们都在寻求企业发展的最正确路径，纷纷研究并制定企业的战略规划。然而，很多企业虽然制定了与企业自身资源配置及外部环境相匹配的战略，可最终结果却未能如愿。在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数状况下，70%的问题不是战略不好，而是执行不利。可见，正确的战略固然重要，然而有效的执行才是关键。 一、企业战略执行是企业面临的重大挑战 为取得竞争优势和企业的发展，企业管理者总是善于为企业制定宏伟的.战略规划。但是，关于战略执行的过程
10、和结果，却有很少企业能够进行清楚高效的管理。哈佛商业评论做过一项调研，通常企业只能获得其财务承诺结果的61%，即其战略目标没有完全实现，更为严重的是，有半数的企业管理者坦承并不知道问题出现在哪里。 2006年8月博意门咨询公司精心策划组织了中国企业战略执行状况调研。此次调研要求企业的管理者就管理领域十项问题的重要性用15进行打分，5分为最重要，1分为最不重要。战略执行是所有评分中唯一超过4.5分的，即企业管理者们认为最重要的问题，从而成为目前我国所有类型企业所面临的最大管理挑战。 二、企业战略执行的障碍 (一)企业战略未得到明晰的诠释。 当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释战略时，企
11、业的战略就无法实施。如果企业中看法分歧，对企业战略的真正意义没有共识，那么不同部门就会依据他们自己对战略的理解采纳不同的行动。由于这些行动不能够与企业战略紧密衔接，因此它们既不能整合，也不能积存。据调查，有59%的高层管理者认为自己十分清楚如何实施企业战略，而有这种理解的中层管理者和一线人员却只占7%。 (二)企业长远战略目标未能转化为部门、团队及个人目标。 现实中，部门中的团队和个人往往将自己的目标锁定在达到部门的财务和战术目标，而忽略实现长远战略目标能力的培养。据调查，74%的高层管理者说明他们的薪酬与企业的年度目标挂钩，不到1/3的人说明他们的奖金与长期战略目标挂钩，而且更重要的是，在基
12、层员工中只有不到10%的中层管理者和一线员工的奖金与长期战略目标挂钩。正是这种严重的脱节现象，导致了企业的战略难以在员工中落实执行。 (三)企业战略与资源分配未能衔接。 目前，许多企业的长期战略规划和短期(年度)预算编制是两个分开的流程，这样就导致了企业的资源分配与优先合计的战略问题互相脱节。因此，行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合，也是企业战略不能有效实施的关键因素之一。 (四)缺乏对战略实施状况及成效的反馈。 目前，绝大多数企业管理系统只能提供短期的经营业绩反馈，而且其中大多数是财务衡量。企业很少、甚至完全不花时间检察战略实施与成效的指标。这样企业无法得到战略的反馈信息，没有反馈，企业也就无法进行战略检验和学习，企业战略也就无法得到有效执行。
