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1、央企考核体系转型挑战央企考核体系转型挑战价值管理模式引入，对于中央公司来说，将在战略选取、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬勉励等广泛领域，引起一系列颠覆式变革。起，已实行3年（）中央公司战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增长值（EVA）考核为标志价值管理新阶段。中央公司负责人第二个任期（）实行战略管理，是一种以战略为导向以全面预算为实现战略目的手段管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额年度净资产收益率任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与公司所属行业经营特点有关分类指标（重要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心战略重点和发展方向。在此基本上，通
2、过年度全面预算管理，保证以经营业绩考核指标所集中体现战略目的实现。这样一种管理模式或实行体系，应当说在理念上基本符合国家关于中央公司发展方针方向和规定，在办法上也较为严谨规范，并且在实践中确增进了中央公司经济增长和效益提高。但是，为什么还要引入以经济增长值考核指标为代表价值管理模式呢？严峻发展和生存挑战这要从全球经济与中华人民共和国经济发展大背景和大趋势分析，即国家对中央公司在国民经济中所应发挥作用更高规定，以及中央公司在其自身发展过程中暴露出深层次迫切需要解决问题，特别是在全球化竞争中，中央公司甚至中华人民共和国民族公司所面临发展空间、生存空间严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。近几年来，
3、全球经济在区域增长速度、资本地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源占有与配备等方面呈现愈益失衡局面；跨国公司全球化扩张技术更新、商业模式创新、产业链中高品位与低端两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机影响，上述趋势并没有发生主线变化。为顺应国民经济迅速发展良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国公司日趋激烈竞争，国家对中央公司提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提高整体素质、尽快哺育一批在国际上居行业领导地位公司等为核心内容更高规定。但是，咱们也必要苏醒地看到，中央公司在近年发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及自身素质上局限性。例如，规模扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源
4、大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端环节；用于技术创新研究性投入比例远低于国际同行平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同；公司负责人薪酬勉励体系缺少公平与合理性等。所有这些导致中央公司在某些战略领域与跨国公司差距日趋扩大。上述问题显然阻碍了中央公司实现国家提出战略性规定。若不从更深层次去解决这些问题，将不但影响到中央公司全球化进程，更重要是中央公司甚至中华人民共和国公司在全球一体化格局中，将不但面临发展空间萎缩，甚至面临生存空间丧失。迫于现实严竣性，国务院国资委提出，起，在中央公司中全面履行以经济增长值考核为
5、核心价值管理体系。价值管理及其盼望目的解读价值管理不是对战略管理否定或取代，而是通过重组经营业绩考核指标体系，引入战略评价新维度（价值衡量办法与评价原则），以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分派任免进行系统调节。作为战略和战略目的集中体现经济增长值考核究竟是如何一种管理模式？ 它核心理念运营机制所要解决核心问题以及其作用发挥预期效果又将如何？ 咱们先看一看什么是经济增长值。长期以来人们将税后净利润视为公司股东（出资人）所得或价值，由于它是公司收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后剩余，并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益构成某些。这是一种误解。其实，利润是债权人对公司在扣除经
6、营成本费用后剩余（息税前收入）索求权一种下限值或临界值。只要公司利润不不大于或等于零，债权人就可以安全地获得所有本息。股东价值则应被解释和界定为：公司来自经常性业务（税后）利润在减去所有资本成本之后所得或剩余。更确切地说，股东价值是公司经营成果按资我市场价值评估办法，在进行各项以价值衡量为导向会计调节之后，其税后净营业利润（不同于老式会计核算税后净利润）减去涉及股东权益性资本成本在内所有资本成本之后剩余，即称之为经济利润或经济增长值。正由于扣减了在老式利润中未予扣减权益资本成本（它是股权交易定价中投资者通过资我市场风险测度而对该股权规定收益率或回报率），也就是将作为一种期间内股东价值创造经济增
7、长值，与某一时点上为股权交易作价而衡量股东价值（或称股权交易对价）有机地联系起来，并同步将公司股东价值创造与资我市场衡量股权交易价格联系起来。相反，税后净利润只是一种收益，而不是资我市场合认同价值。随着经济增长值在概念上澄清，以其作为代表股东价值（创造）指标，并用其来考核公司负责人（或经营者）经营业绩，再将其与公司负责人绩效薪酬直接挂钩，将引导公司走上为股东创造价值道路。在中央公司全面实行经济增长值考核，是国务院国资委布置价值管理体系全面建立初期阶段。在这一阶段，经济增长值还没有作为考核中央公司负责人唯一指标，而是与年度利润总额指标共同作为经营业绩考核财务指标。为体现国务院国资委对经济增长值考
8、核“实质性”引入，对经济增长值赋予了最高权重，使其成为业绩考核核心指标。由于任期考核中仍保存了年度指标考核成果计分，这意味着作为年度考核财务指标之一经济增长值于每年考核成果依然影响了任期考核计分。依照经济增长值测算中关于会计调节与所有资本成本扣减办法规定，以经济增长值为核心指标公司负责人经营业绩考核预期目的有如下几项：1.经济增长值测算中规定对某些非经常性损益事项进行调节（收益剔除、损失加回），目在于引导公司关注主营业务，加强在主营业务领域专业化。2.经济增长值测算中规定对研究支出予以加回，目是勉励公司加强在研究支出即技术创新等方面投入，以增强其持续赚钱能力与核心竞争力。3.经济增长值测算中，
9、将中央公司分为政策性支持公司普通性公司与高资产负债率公司等三种类型，并分别规定4.1%5.5%和6%三档所有资本成本（率）。也就是说，公司不再像从前那样只对债务资本（银行借款发行债券等）核算利息，而是要对所有经营性资本使用按各自所属公司类别计算资本成本。其目是引导公司为减少资本成本（将相应增长经济增长值）而节约资本使用，并且由于对投资项目同样计算所有资本成本，以期达到提央企考核体系转型挑战高投资门槛、提高以投资回报率为代表资产质量。 4.为合理计算资本使用，规定将不承担付息义务无息流动负债和处在建设期且尚未竣工决算在建工程从资产负债表中剔除（属会计调节）。5.由于经济增长值引入，且考核成果仍将
10、像现行做法那样，中央公司负责人绩效薪酬将在很大限度上与经济增长值考核成果挂钩，这就从利益分派上体现了股东价值作用。6.随着着中央公司经营业绩考核体系向价值管理模式过渡，国资委还将建立与之相适应、相配套长效勉励体系，以使价值管理能在更大限度上增进出资人与经营者之间委托-代理关系优化，推动国有公司产权制度改革进一步深化。通过经济增长值考核算施，中央公司将朝着更加突出主营业务、更加注重核心竞争力提高、更加有效使用和节约资本方向迈进，中央公司整体素质可望有实质性提高并最大限度完毕国家所赋予使命。对现行管理体制七大冲击一方面，价值管理对中央公司现行管理体制最直接冲击来自于考核指标间潜在冲突。经济增长值作
11、为一种价值指标，需要对那些干扰或歪曲价值衡量会计事项进行调节，以引导公司突出主营业务。然而，当经济增长值与利润同步作为考核指标时，通过增长非经常性业务（如证券投机、房地产开发等）获得净收入，在计算经济增长值时要被剔除，故该项非经常收益获得可以增长利润指标考核得分，却对经济增长值影响甚微（仅涉及对有关成本费用支出所计算资本成本同方向剔除），以致公司依然具备从事非主营业务以增长利润动因。相反，如按照经济增长值规定，公司不应从事此类业务，故公司会失去这一某些收入，从而失去考核分数增长机会。又如增长以扩大产能、增长利基为目资本支出（如添置设备、生产线），可以增长利润，但因在计算经济增长值时需要扣减该资
12、本支出资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来利润或由利润增长所获得考核得分，与否足以抵销或超过由该资本支出减少经济增长值减少所损失考核得分。这就明显地增长了公司经营决策时困难，并增长了管理成本。另一方面，当实行经济增长值考核中央公司同步又作为整体上市公司时，为加强在资我市场上追求股东价值最大化形象，为使经济增长值持续增长，以便增进其股价上升（在实行股权勉励状况下可以获取股票溢价好处），以较高市盈率去并购低市盈率项目或资产、增强在资我市场融资能力时，需要以提高经济增长值为重要目的，但其后果是损失了增长利润机会并减少了考核得分。这将给公司在进行权衡时带来了一系列困惑和困难。第三，公司在进行预算管
13、理时，面临将经营预算与资本预算相结合，同步兼顾赚钱指标、价值指标，特别是进行战略目的分解重大挑战。第四，对于某些已经实行了平衡计分卡中央公司，由于经济增长值引进，将面临对业已建立、追求四个平衡KPI体系，或者需要变化指标组合，或者需要变化指标计分并进而调节各层级管理人员、业务人员奖励原则。第五，公司在从事资本运作时，依照国资委制定统一资本成本，对拟出让股权所评估价值，必然远远高于投资者估值。两者所使用资本成本率将存在着巨大差别，由于投资者所依照是资我市场风险测度。第六，中央公司还面临着一方面应对国资委考核，另一方面须变换角色，作为考核方去考核下级成员公司困难。由于价值管理模式引入，使得集团内不
14、同层级间考核指标体系既要保持衔接，又要充许一定限度个性化，难度显然加大。第七，经济增长值引入将使公司负责人依照经营过程中获得信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂，沿用老式办法于考核期间进行逐期预期也许性变得微乎其微。总之，价值管理模式引入，对于中央公司来说，将在战略选取、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬勉励等广泛领域，引起一系列颠覆式变革。如何应对管理模式转型挑战由于以经济增长值指标为代表股东价值管理模式引入，对于依然保持战略（全面预算）管理体系，意味着增长了一种新管理维度，亦即增长了新战略评价办法与原则体系。也就是说，中央公司将面临着在制定战略、执行战略（预算、经营决策及
15、并购整合）以及业绩考核和薪酬勉励时两种办法与双重原则。更为重要是，随着价值管理模式引入，作为业绩考核及股东价值创造核心指标经济增长值，是迄今第一次将公司股东（或投资者）价值创造与资我市场合衡量和接受价值统一起来。在此基本上，凡是与资本融资、并购、通过股价上升而贯彻负责人贡献报酬有关战略制定与战略执行，都不可避免地与资我市场进行系统策划、评价与整体衡量。不但如此，中央公司尽管面临着价值管理体系构建，但从年度利润总额（或净资产收益率）指标、任期主营业务收入指标保存来看，表白国资委仍将注重中央公司以规模增长所代表产业集中。对此，中央公司将面临着增长与价值双重目的严竣挑战，还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。价值管理模式引进，不但是中央公司集团总公司或集团整体层面任务，并且还是集团二、三级乃至更接近业务前沿成员公司任务。作为国资委考核对象，而同步又作为考核下级成员公司考核方，甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨，难以预计。为了在上述复杂局面中可以实现国资委下达任务（以考核指标目的值形式），在过程中掌握积极并保持有效控制力和调节灵活性，中央公司迫切需要关注如下几种方面问题。一方面，站在价值理论、价值管理高度，透彻把握经济增长值理论、办法和操作，全面理解经济增长值理念、考核、勉励和文化四大要素。另一方面，进一步思考公司（集团）战略，特别是在引入价值管理之后，
