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1、第6章 战略谋局没有“尽善尽美”的战略决策，人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。彼得德鲁克开篇案例中国移动（China Mobile)战略演进路径2000年4月，中国移动通信集团公司挂牌成立。自此，公司即确立了“争创世界一流通信企业”的战略目标；提出了“以锻造企业核心能力为中心”的“十五”发展战略思路；制定了创一流三年目标体系以衡量和缩短与世界一流通信企业的差距；为缩小差距、提升企业核心竞争力，提出了实施“服务与业务领先”的“双领先”战略重点。“双领先”的战略重点，涵盖“锻造强势品牌”、“建成
2、世界一流通信网络”、“发展新型商务模式”、“拓展集团客户市场”、“构建世界一流支撑网”、“创新服务模式”、“增强技术创新与产品创新能力”、“实施战略管理”、“实施人才工程”、“强化财务管理”等十四项战略措施，进一步明确和丰富了实施“核心能力战略”的内涵，进而加大了战略对企业发展的指导力度，全面推进了战略驱动的目标管理体系。2005年，为迎接新的历史机遇与挑战，中国移动与时俱进，提出了“新跨越”战略，明确了从“争创世界一流通信企业”走向“做世界一流企业”，从“优秀”走向“卓越”的演进，从“移动通信专家”成为“移动信息专家”的战略定位，并确立了中国移动“成为卓越品质创造者”的长期战略目标。2006
3、年以来，随着“新跨越”战略的深入推进和外部环境的不断变化，中国移动在稳步实施“新跨越”战略、大力打造“一个中国移动”的同时，进一步明确了不断提升企业软实力，加快互联网和海外市场的拓展，创建开放、安全、无处不在、功能丰富的通信信息生态系统，提供多样化、个性化的无所不能的信息应用，履行企业社会责任、促进社会和谐等多项重大战略决策并开展了有益的尝试，进一步丰富了“新跨越”战略的内涵与实践。到2008年，中国移动在市场竞争中奋力拼搏，克服各种困难，持续保持企业的稳定增长，实现了从“创世界一流通信企业”向“做世界一流企业”、从“移动通信专家”向“移动信息专家”的转型，继续保持全球规模最大、质量最优、市值
4、最高的移动运营商地位；综合实力显著增强，在财富“世界500强企业”的排名上升至148位，品牌价值保持持续增长，连续三年在金融时报发布的全球BRANDZ100排名中列全球电信运营商首位，实现了“新跨越”战略实施第一个规划期内的发展目标，圆满完成各项规划任务。“正德厚生、臻于至善”的核心价值观将指导中国移动继续发挥“移动信息专家”的规模优势，抓住3G发展契机，依托无线、有线等多种接入方式，巩固中国移动的市场优势地位；持续“三新战略”，深入开发农村市场，大力推进无线数据业务发展，拓展海外市场；积极推进TD-SCDMA及后续演进技术LTE的发展，实施2G与3G两网融合发展；持续实施OneCM卓越工程，
5、发挥中国移动的规模效应和协同效应；面向未来探索新的蓝海市场，拓展聚合服务，确保公司以高于GDP的速度获得持续发展，将中国移动建设成为具有较强综合实力、国际竞争力和可持续发展能力的世界一流企业。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓住一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。因此，对于想谋求长远发展的企业，战略谋局是至关重要的，本章将围绕战略谋局展开探讨。6.1战略谋局的体系战略谋局的体系统领战略的全局，它包含一个基石和三个层面：公司层战略、业务层战略以及职能层战略是其三个层面，而战略决策分析是战略谋局的基石。在
6、战略决策分析中，需要对企业的内、外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。然后在战略分析的基础上，在三个战略层次上进行战略选择和战略评价。战略选择包含战略领域的选择以及战略发展方向和方法的选择。而战略评价是一个客观的分析过程，评价战略是否可行，是否能达到预期效果，对提高战略选择决策的质量起着重要的保证作用。公司层战略的所有内容都是在以战略决策分析为依托的情况下，对整个企业进行的全局考虑。基于前几章的内容，企业已通过内部资源能力分析、外部竞争态势分析、企业及产业所处阶段分析获得了全方位的基础信息，在此基础分析之上，再进行公司层战略的制定。公司层战略包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标等因素，
7、同时也需要考虑企业自身的商业模式、经营领域的选择等。业务层的战略绝不是业务选择和组合的代名词，它包含了更多的内容，如业务协同的分析等。业务层战略的制定涵盖了企业选定业务领域的战略考虑，因此，业务层战略既要依托于基础分析，同时又要基于企业的公司层战略来进行制定。它需要进一步切实明晰企业战略所确立的竞争优势，并在企业的公司层战略和职能层战略之间架起桥梁。企业制定业务层战略以实现企业竞争优势为目的，并以此引出业务的总体战略和各业务的具体战略。职能层战略在任何一个企业功能模块中都可以自成体系，但是职能层战略所涉及的范围、重点以及内容又都需结合企业层、业务层的战略内容。职能层战略的制定需要根据企业公司层
8、和业务层的战略进行调整。在公司层、业务层的战略确定之后，企业的职能层就需要进行相应的重新设计和调整。职能层战略必须有助于实现公司层的战略目标，有利于促进业务层的战略实施。综上所述，我们在此以战略谋局的体系框架描述来加深理解，如图6-1所示。6.2战略决策分析在企业进行战略谋局的过程中，需要对企业战略制定中的影响因素进行分析。企业战略决策分析主要是想通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出影响企业战略形成的重点因素，以便战略下一步的选择和制定。比较常用的战略决策分析框架有以下几种模型：SWOT分析模型、BCG模型、通用矩阵模型、内部/外部（I-E)矩阵、大战略矩阵。6.2.1 SWOT
9、分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授市里克提出，是用以进行战略制定、竞争对手分析等的经典模型。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength)、劣势(Weakness)、机会（Opportunity)和威胁（Threat)。如图6-2所示。因此，swot分析实际上是将对企业内、外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将
10、注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（企业优势和劣势）和外部因素（机会与威胁）综合起来进行考虑，使得分析更为全面和有针对性。1. 机会与威胁分析（OT)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化过程的加快、全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析日益成为一种重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削
11、弱。而环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对宏观环境的分析的常见方法是PEST分析，而对竞争环境分析的一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2. 优势与劣势分析（SW)识别环境中有吸引力的机会和拥有在机会中成功所必需的竞争能力是两个领域的事情，因此，每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，包括营销、财务、制造和组织能力，并且将每一要素都划分等级。如前所述，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争性优势来源十分广泛，在进行优劣势
12、分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比，如产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。对企业而言，不应去纠正它的所有劣势，也不应对其优势不加利用。关键在于企业必须把握究竟是只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。正如诸多企业所常见的那样，往往工程师们轻视销售员；而推销人员则瞧不起服务部门的人员。因此，评估内部各部门的工作关系是非常重要的。能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，
13、如新产品开发、原材料采购、对订单的销售号导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但关键在于如何管理这些优势能力，使之相互协作、相互激发。SWOT模型的分析步骤如下：确认当前的战略确认企业外部环境根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制评价将结果在SWOT分析图上定位战略分析。这里，我们必须理解如何将结果在SWOT分析图上定位。如图6-3所示。与很多其他的战略模型一样，SWOT模型被提出已很久了，这个模型带有时代的局限性。以往的企业可能比较关注成本、质量，而现在的企业可能更强调组织流程。例如，以前的电
14、动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，最终失败；有的朝剃须刀生产发展很成功。这取决于企业是以机会为主的成长策略，还是以能力为主的成长策略。SWOT无法关注到企业改变现状的主动性，而事实是，企业可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。案例6-1:奥迪轿车（Audi) 中国市场SWOT分析6.2.2 BCG模型BCC模型是波士顿咨询集团（Boston Consulting Group)发展出的分析方法。BCG矩阵将组织的每一个战
15、略业务单元标在二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略业务单元提供高额的潜在收益，哪个是组织资源的漏斗。战略业务单元是公司中的一个单位，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业邮或事业部的某些部分组成的战略组织如图6-4所示，横坐标为相对市场份额，纵坐标为市场增长率，将一家公司的所有事业的规模与位置以圆图的形式标出，圆图的大小代表相对营业额的大小。在这个模型中，纵轴的市场成长增长率表示该事业所在市场每年的成长率，横轴指战略业务单元相对于最大竞争者的市场占有率。根据BCG图的情况，可以将所有的事业分为四类。1. 明星事业这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场
16、份额，但是否能够产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星事业是由问题事业继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛事业。最佳的战略是改善产品，同时建立自己的生态系统。争取拥有更好的供应商、更好的分销渠道，以实现更有效率的生产力，保有市场占有率。但这并不意味着明星事业一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。2. 金牛事业金牛事业是指低增长、高市场份额的事业。它是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时享有规模经济和高边际利润的优势。企业往往
