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1、苏宁电器有限公司竞争战略剖析序言中国家电连锁业自20世纪80年月以来，正以超惯例的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个汹涌澎拜的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的快速发展、崭露头角，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通信）家电连锁零售公司的当先者，是国家商务部要点培养的“全国15家大型商业公司公司”之一。苏宁电器有限公司作为成擅长中国经济环境下的一个有必定实力的公司。所以，对苏宁电电器有限公司进行研究，剖析其战略，认识其竞争。方法和手段，能够为其余公司的战略管理供应参考价值。在此，将以苏宁为例，经过剖析该公司的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT剖析法针对所存在的问题为
2、其拟订新的竞争战略使之能够保连续性的竞争优势，健康长远的发展经营下去。一、苏宁电器有限公司概略苏宁电器（SuningApplianceofChina）1990年创办于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通信）家电连锁零售公司的当先者，是国家商务部要点培养的“全国15家大型商业公司公司”之一。截止2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，职工12万名，年销售规模打破1000亿元。品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国公司500强第54位，当选福布斯亚洲
3、公司50强、福布斯全世界2000大公司中国零售公司第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签订2010年度战略合作协议，达成整年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的以后联手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。从苏宁的发展史看，公司在创业早期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵巧地运用了市场浸透战略获取了更多的市场份额，并藉此获取了发展的资本，扩充期则经过市场开发战略快速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混淆式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。苏宁最先
4、选择在当时冷门的空调专营而避开市场上热门的彩电、冰箱、洗衣机，堪称独具慧眼。空调在1990年还算是豪侈品，其用户主要集中在单位，但恰好因为是冷门，市场远未达到饱和，并且因为产品的单调性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的老例，成立了营销商自行供应配送、安装、维修一体化的服务系统，以这类独有的服务产品吸引到大量的用户，确立了苏宁成功的起点。从空调这单调产品、单调品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构思的实现。在销售初具规模后，苏宁不单越过中间商直接与厂商联系，又开创淡季向生产商打款培植生
5、产，保证旺季获取优惠价钱稳固货源的厂商合作崭新模式。这一成本事先战略的应用，使得苏宁在价钱上的优势人心所向，对于价钱敏感的用户极具吸引力，所以加快了其市场的扩大。这一市场浸透战略进一步扩大了苏宁的产品和服务在市场中的份额。而跟着花费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日趋减小，苏宁又实时改变了战略，即“舍批发专零售”，并成立全国性的客户网络，一方面经过集中采买降低成本，另一方面又跟上了公民经济快速发展和人民生活水平渐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩充期。在全面升级阶段，苏宁更是全面导入连锁观点，在全国范围内成立集终端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器
6、连锁系统，为苏宁向更大规模的发展搜寻了一个新的平台。此时，苏宁又做出了重要的战略决议：调整主营构造，进军综合电器经营，并以电器行业为基础，将投资战略延长到不动产投资、实业投资、金融资本运作、挪动通信、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。这是苏宁公司在销售空调基础长进行多元化经营的试试，也是它做大做强的探究。经过综合运用各种增强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争地位。（二）苏宁电器有限公司现有竞争战略存在问题1. 供应者因为国内大型家电零售连锁商采纳直接供货模式，所以在零售商供应链中，办理好与生产商的关系对于零售商来说至关重要。2. 潜伏竞争者家电厂商自建渠道。跟着我国经济的发展，家电
7、市场进入完整的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不是利益共同体，而是矛盾的两方。连锁渠道之间存在者各种各种的促销战、价钱战，严重搅乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家赞同的状况下，擅自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价钱系统。而厂家固然经过了连锁渠道提高了销量，可是因为大量的促销和降低，使得本来利润就很菲薄的厂商更是雪上加霜。效益大弧度降落与连锁们合作的经营成本的不断提高，使家电销售，以挣脱连锁卖场的控制。3. 行业内的竞争者国美正在引进国际策略投资者，百思买则在无声之中入主内家电零售连锁四强的五星电器。4. 购置者跟着人民生活水平的不断提高，需求也不断的变化，如何牢牢环绕花费者
8、需求向其供应产品，是家电零售商和家电生产商一直关注的问题。商家应当更为着重市场细分，防止堕入价钱竞争和盲目广告投放之中。三、苏宁电器有限公司战略剖析（一）、苏宁电器有限公司外面环境剖析1、宏观环境剖析1）、经济环境从2009年2月1日起我国所有的省、自治区、直辖市都全面睁开家电下乡工作，综合考虑以下几方面要素：一是大多半中低收入农民花费升级所需的大件花费品；二是产品单价较高，经过补助能够有效调换中低收入农民购置踊跃性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务系统比较完美，不会产生补助产品购置后的质量、服务的纠葛；四是农民花费意向较强，产品的销售增添潜力大；五是产品的生产能力大，
9、对出口依存度高，外贸摩擦许多。家电下乡这个政策推行的产品多半是i苏宁电器中的产品，对苏宁电器中的电器产品的销售是一个极大的促进，苏宁电器中有好多价钱其实不贵的产品，进而这也很好的知足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机遇。2）、政治法例环境为了贯彻落实国务院对于促进家电下乡的指示精神，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱、手机三大类产品赐予产品销售价钱13%的财政资本补助。试点获得了显着成效，农民的优惠、公司得市场、政府得民心。3）、社会文化环境中国是一个人口大国，人口密集使的中国有巨大的市场潜力，特别最近几年来，家电已不再是豪侈
10、花费品，并且愈来愈普及，而是一种特别普及和大众化的家电产品，甚至连乡村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量表现出了J型的增添，跟着家电数目的增加，并且改换的也很常常、乡村的家电产品也正在大面积普及。中国也成为家电产品用户最多的国家，中国家电家产的快速发展已经遇到了全世界的瞩目。此外，花费者着重的是“物美价廉”“别开生面”，质量过硬的产品，未来的发展趋向将是用用户的什么需求都和家电产品有直接或间接的联系。2. 行业环境剖析目前，我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外面和经营目标之间的动向均衡问题，而公司内部面对的一个直接的环境要素就是该公司所在的行业。一个
11、行业的竞争是在供应者、购置者、代替品、潜伏加入者以及行业内现有公司间进行的。1）、行业新加入者的威迫因为人们对家电的需求在不断的增添，这是被很多投资者所看到的，这就使很多投资商把眼光投向了家电公司，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增添新的生产能力和大量资源，并抢夺市场据有率。要想在市场竞争中博得优势，就要看公司能否能充散发展自己的规模经济来经过低成本的大量销售来博得市场份额，可否经过各种渠道来获取各种分销渠道和制造商的支持，可否比其余家电公司获取更多的更方面的资本和政策的支持。2）、现有竞争者之间的竞争程度对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展快速，很快就成为电器零售业的领头军，可是
12、在其行业范围中还有很多的现有公司竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都据有着必定的市场份额。比如国美电器即是苏宁的一个强盛的现有竞争者，他成即刻间比苏宁稍早，同时也恰似中国大陆最大的家电零售连锁公司，09年国美电器当选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁公司。国美电器在中国的市场上相同据有着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。3）、代替品的威迫苏宁易购的主要代替品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的c2c网络零售行业，可是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要网上销售模式B2C模式和传统的商品销售聚到和购物渠道。4 ）、供应商讲价还价的能力从目前来讲应方讲价还价的能
13、力比较弱。原由是目前我国家电销售主要是以廉价吸引花费者，供应商在价钱谈判中几乎没有优势，与销售商共生死。5）、购置商讲价还价的能力对家电产品来说，我国的购置者因收入影响，对价钱比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，花费者精选余地大，为此购置者讲价还价的能力较强。从上述剖析可知，目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争，此外外国连锁公司的进入也给我国家电连锁业带来必定的威迫。为此我国家电连锁业要在强烈的竞争中取胜，一定采纳有效的竞争策略。3. 主要竞争敌手剖析1 、现有竞争敌手的剖析我国家电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种种类：传统渠道主要有大商场、中小商场以及
14、从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、公司采买、网上订购等。目前家电销售业态（渠道）的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间睁开。（1）传统家电流通渠道如大商场，因为自己产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，致使了其主渠道地位日趋虚弱。与家电销售连锁店对比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有显然差距。连锁家电公司的优势在于三条：家电连锁公司聚集的品牌、广告效应；大规模采买从厂家所获获取的成本优势；标准化管理带来的公司自己竞争力。（2）超级市场、家装商场等因商品品种有限、现场导购及售后服务力量单薄，只好依赖价钱优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不可以对家电连锁公司构成威迫。（ 3）家电连锁零售公司之间的竞争状况。与其余几种家电
