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1、第四阶段项目管理思路整体原则：规范创新港湾施工项目管理方法，供应标准化的项目管理系统。一、工程项目管理的基本内容：1项目部的组建项目经理选拔、项目管理队伍组建、劳务人员招聘及培训2施工项目管理规划3施工项目目标控制4施工项目组织协调5合同管理6信息管理7生产因素管理人力资源、设备、物质8环境及安全二、项目部组建1项目经理能力素质模型：2项目经理选拔程序：3项目部组织构造：4项目管理队伍组建程序：5劳务人员招聘及培训程序：三、施工项目管理规划1项目计划拟定WBS2计划、人力、交流工程总承包项目实行管理规范第一部分绪论1 总则1.1为提升工程总承包项目在实行阶段的管理水平，促使项目管理的科学化、规
2、范化，适应国际竞争的需要，拟定本方法。1.2工程总承包项目的基本观点和主要方式1.2.1工程总承包项目是指依照合同商定雇主拜托承包商，对工程项目的勘探、设计、采买、施工、试运转（完工查收）等推行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际老例称为交钥匙工程。1.2.2在工程总承包项目中，承包商依照合同商定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将依据所承包项目状况和承包商状况，将工程中的所有或部分工作分包给拥有相应资质的公司；分包公司依照分包合同的商定对总承包公司负责。施工总承包（D-B）；设计采买总承包（E-P）、采买施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设
3、阶段应依照EPC项目进行管理。1.3工程总承包项目实行管理的基本观点和主要方式1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性剖析和项目策划等方面为承包商供应服务；在项目实行阶段，则可进一步为承包商供应分包招标代理、设计管理、采买管理、施工管理和试运转（完工查收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、花费、合同、信息等管理和控制。供应项目管理服务的工程咨询公司一般应依照分包合同的商定担当相应的管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除达成项目管理服务（PM）的所有工作内容外，还能够负责达成合
4、同商定的工程设计等工作。担当项目管理承包的项目工程公司一般应当依照分包合同的商定担当必定的管理风险和经济责任。3 依据工程项目的不一样规模、种类和管理要求，项目管理还可采纳其余分包方式。1.3.3承包商对工程总承包项目的实行管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本方法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的状况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和有关工作关系、查核评论项目经理和项目经理部的基本依照。工程总承包项目实行时期，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对推行管理分包的项目，可参照本方法进行管理。1.3.4工程
5、总承包项目实行管理的根本目的是实现承包商收益的最大化，影响项目管理经济效益的要点环节是质量、安全、进度、花费等几个方面，主要控制手段是对资本流、物流和人流的控制。合同价钱及支付方式是实现项目经济效益的根本，所以对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价钱支付方式往常能够区分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬劳合相同款式，工程总承包项目往常采纳总价合同方式。1.4为适应国际竞争的需要，培养健康的市场化工程建设系统，国家鼓舞拥有工程勘探、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型公司，经过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理
6、系统，充分项目管理专业人员，提升融资能力，发展成为拥有设计、采买、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级赞同的工程项目范围内展开工程总承包业务。国家鼓舞成立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力。各级建设行政主管部门要增强与有关部门的协调，仔细贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门对于鼎力发展对外承包工程建议的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到要点扶助发展的工程总承包公司和工程项目管理公司，增强其国际竞争实力，踊跃开辟国际市场。1.5本方法合用范围1.5.1除本方法1.3条规定的状况外，以下状况不合用本方法：1自动工至完工时间跨度18个月以
7、下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目能够依据详细状况参照本方法拟定相应的简化管理方法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目能够依据详细状况参照本方法拟定相应的简化管理方法。【编者自述】一个方法需要开章明义交代清楚这个方法的对象、范围和基根源则，就此我基本采纳的是建设部30号文对于培养发展工程总承包和工程项目管理公司的指导建议的精神，但有若干“窜改”：第一是合用范围，建设部文的精神是对工程勘探、设计和施工公司，从我认识的国际工程承包业界的老例看，管理层与劳务层是分别的，没有让施工公司做EPC总承包的这类方式，既然是一个面向国际市场接轨的方法，就应当要比国内此刻的实质状况超
8、前一些，所以我给写成了“国家鼓舞拥有工程勘探、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型公司”，对施工公司则是“国家鼓舞成立专业化的施工公司，增强施工公司的竞争力”，这样仿佛更切合前述的分别原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓舞”这样的词语，其实不是必定要执行的法律，所以我的改正该不会给行业造成杂乱吧？同时，我一直认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主邀请的项目管理的专才，是经过市场化的行为在工程咨询公司中精选出来的项目管家，所以我希望能够借推进总承包制的东风，改变此刻的监理制度，让此刻的监理公司赶快转型，变为工程咨询公司的组织构造。而带资承包是国际业界最能反应
9、工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其余所有项目的实体工作都能够采纳采买的形式分包，这也是与国内做法极大不一样的地方，在我国的传统观点中这可能是一种皮包公司的形态，可是当银行保函这类担保形式被采纳后，这类款式的总承包公司想溜是没门的，并且担当了更大的风险，所以我将这类公司也例为能够担当总承包业务的范围中，我想跟着市场的培养这类款式的公司未来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是鉴于上述考虑，在项目管理的操作款式上，我提出了更加灵巧的模式，能够说是不论白猫黑猫只需抓住老鼠就是好猫，或许我的想法太活泛，或许还不够开放，这就要靠大家评说了。对合
10、用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不一样的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一向看法，可是何谓大，何谓小，我感觉标正的确不好定，我提了一个标准但绝对没有充分的原由，只可是是一个数字而已。此外，就是30号文是对合同两方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特色是项目建设的主要管理责任在承包商，所以有人认为应当正名为MEPC项目，以突出这一特色。因为着眼点不一样，自然一些提法也有不一样，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）的有关部分从头写过，工作量太大，我也没
11、有这个脑子，只能先挂起来不做。幸亏大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按建设工程施工项目管理规范（ GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来掌握。假如有能手能够担当此项工作，我当感谢不尽第二部分项目实行的组织原则3项目管理内容与程序3.0.1项目管理的内容与程序必需表现承包商公司的决议层、管理层（职能部门）参加的由项目经理部实行的项目管理活动。3.0.2项目管理的每一过程，都应表现计划、实行、检查、办理(PDCA)的连续改良过程。3.0.4项目管理应表现管理的规律，承包商将依照制度保证项目管理按规定程序运转。3.0.5假如承包商指定
12、工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商赞同的咨询工作计划和咨询公司供应的有关实行细则的要求展开工作，接受并配合承包商朝表的检查和监察。3.0.6项目管理的内容应包含:编制项目管理规划纲领和项目管理实行计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物质供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会讲和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资本管理，项目查核评论等。3.0.7项目管理的程序应挨次为:选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人的拜托组建项目经理部，编制项目管理规划纲领，公司法定代表人与项目
13、经理签订 项目管理目标责任书，项目经理部编制项目管理实行计划，进行项目动工会前的准备，项目实行时期按项目管理实行计划进行管理，在项目完工查收阶段进行完工结算、清理各样债权债务、移交资料和工程，进行经济剖析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行查核评论并兑现项目管理目标责任书中的赏罚许诺，项目经理部解体。4项目管理规划4.1一般规定4.1.1项目管理规划应分为项目管理规划纲领和项目管理实行计划。4.1.2当项目合同形式为EPC的部分内容时，能够在预先报告承包商管理职能部门并经公司决议层领导赞同的状况下以项目管理实行计划取代项目管理纲领。4.2项目管理规划纲领1项目合同和与合
14、同有关的文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实行管理工作的要求。3工程现场状况、市场信息和雇主方状况及要求等。4承包商的有关管理规定，国家及项目实行所在国的法律、法例。1项目概略。2项目实行条件剖析。3合同执行的基本策略。4项目管理目标。5项目组织构造。6质量目标和实行方案。7安全目标和实行方案。8工期目标和项目总进度计划。9成本目标。10分包商和供货商的选择及管理方案。11项目风险展望和防备举措。12改正的受权范围。4.3项目管理实行计划4.3.1项目管理实行计划是对项目管理规划纲领的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目动工以前编制达成，并报承包商职能部门赞同后推行。4.3.2项目管理实行计划应依照以下资料编制:1项目管理规划纲领。2项目管理目标责任书。1 项目管理规划纲领所有内容及进一步深入。2 项目组织分解构造（OBS）或人员分工、职责。3 项目工作分解构造（WBS）。4 项目初始阶段工作安排和进度计划。5 改正工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、停止程序。5 项目经理责任制5.1一般规定5.1.2承包商公司经过在项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权益和利益，并相应规定承包商公司的
