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1、第三季度饭店员工薪酬趋势报告第三季度饭店员工薪酬趋势报告从现状看，在酒店行业市场竞争日益剧烈、经营绩效难有起色、人工成本不断推高、员工招聘日益困难的状况下，但愿通过有竞争力的加薪来扭转颓势需要有第一种吃螃蟹的勇气，也需要有支撑力。显然这种手段无法得到广泛推崇，大部分酒店也只有被动增长员工的收入以勉强遏制更快的衰退。这种状况将继续持续下去。从趋势看，饭店行业、特别是中高星级饭店圈开始了一轮洗牌过程。通过3-5年的市场洗牌，将使得市场供求关系趋于合理，经营收益逐渐增长。那时酒店才有能力通过有竞争力的员工薪酬调节逐渐完善用工机制。此外，通过智能化技术和内控系统的引入，重新配备产品和功能、再造服务流程
2、和原则、调节岗位配备和人员设立。这种通过技术进步来实现劳动效率的有效提高和人工成本的有效减少的过程，是将来产业发展的必由之路。 1、总体状况 第三季度，全国星级饭店员工平均薪酬为2515.77元，同比减少了0.28元，环比提高了96.79元。表1.1.全国星级饭店员工薪酬记录图1.1.全国员工月薪月度变动趋势图2、按照管理方式记录表2.1.按不同管理方式记录图2.1.自行管理饭店员工薪酬季度变动趋势图图2.2.国内管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势图图2.3.国际管理公司管理饭店员工薪酬季度变动趋势3、按照饭店星级记录表3.1.按不同饭店星级的记录图3.1.五星级饭店员工薪酬季度变动趋势图图
3、3.2.四星级饭店员工薪酬季度变动趋势图图3.3.三星级饭店员工薪酬季度变动趋势第三季度饭店人工成本率趋势报告第三季度饭店人工成本率趋势报告表1.星级饭店人工成本率图1.人工成本率季度变动趋势图2.三季度星级饭店平均营业收入走势对比图3.员工月薪季度变动趋势按照管理方式记录表2.按不同管理方式记录人工成本率图4.自行管理饭店人工成本率季度变动趋势图5.国内管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势图6.国际管理公司管理饭店人工成本率季度变动趋势按照饭店星级记录表3按不同饭店星级的记录人工成本率图7.五星级饭店人工成本率季度变动趋势图8.四星级饭店人工成本率季度变动趋势图9.三星级饭店人工成本率季度
4、变动趋势根据资料显示，时下酒店人力资源持续关注的热点问题，按序列前五位分别为：员工招聘难，流失率过高，人力成本攀升，薪酬待遇缺少鼓励性,员工敬业度低。用工短缺已经成为酒店业的常态，构造性的短板也让酒店的人才需求及培养更显急切。酒店行业吸引力下降导致过度的员工流失率也是业内无法回避的用人话题。外部的人越来越难招，内部的人走的越来越快，实习院校越来越难谈，人力成本支出越来越大，优秀人才竞争越来越剧烈，这应当是近几年酒店行业人力资源状况最直接的感受。酒店行业的吸引力整体上有很大的下降，行业用工形势正猝不及防地发生着剧变。人才的培养与成长速度跟不上酒店的迅速发展，人才厚度被摊薄。一方面是员工感觉薪酬待
5、遇缺少鼓励性，另一方面却是过高的员工福利和劳动力成本限制了酒店的利润增长。因此，当我们不得不面对“，人均收入倍增筹划”时，相信酒店的投资者和高管都难以轻松面对。在酒店业迅速发展的时代背景下，迅速“被成长”起来的人才缺少系统的培养机制，没有有效的基于战略发展的人力资源整合与系统，“应急式”的管理团队难以完毕合众协同的愿景。没有协同，就没有执行力，更加难以寄望于可持续发展。 我们关注的核心是什么？ 对于公司而言，第一种要考虑的是如何将公司既有的人力转变为提高公司核心竞争优势的资源？其二是如何对公司的人才、人力进行整合以发挥优势？其三，我们的人力资源如何永续支持公司的目的与发展？最后一点，如何建设公
6、司的人才梯队，才干持续为公司发展提供核心动力？具体到操作层面，必须解决“为我所用”。人才为我所用，才是“才”，否则就只是一种基数而已。要实现为我所用的目的，就必须解决好选人、用人、留人问题。要解决岗位匹配问题，建立机制，让“职/权/责/利”对等，这四者的关系如果不和谐，人力资源管理就难以有深层次的突破。再就是协同合伙，酒店人力资源不能仅从表面看问题，是团队建设带来的综合发展效益，因此员工关系管理和行为引导的公司文化建设是公司发展的轴心。有什么样的文化，就有什么样的将来。一家立足于基业长青愿景的公司显然比一家急于立马要有市场收益体现的公司更能具有持续培养的投入和意愿。如果仅从表象上看，人才短缺，
7、恐怕更多的是我们行业的思考，人才市场的体现只但是是给这些公司的一种“现世报”。 我们需要建立基于可持续发展的人力资源管理架构。 我们可以把这个基于持续发展的人力资源管理架构，分为五大管理板块： 第一板块是人力资源的规划体系，解决筹划管理、组织管理、薪资管理、人才开发问题。通过筹划管理来强调纵向控制，保障酒店经营目的的实现。通过薪资的科学发放与人才发展规划，来全方位保证留住人才，支持公司的长期发展。 第二板块是绩效考核体系，通过以市场业绩为导向的绩效管理来强化公司目的的执行，同步，通过市场绩效导向，来锁定公司的高绩效人才。这是市场机制下的积极行为，通过绩效选择将人力资本投向高绩效人员和公司的核心
8、团队，这样的趋势也日益明显。核心岗位的员工和优秀员工将可以通过这样的市场行为获得更好的回报。从人力资源管理的层面来讲，绩效考核体系的完善也是团队的整体执行能力塑造的利器之一。通过绩效考核来强化协调性、合伙性、指标细化、层层贯彻，并关注到执行的过程。 第三板块是持续发展的人才体系。人才梯队未形成，公司的用人模式不能体现人才的品牌价值，缺少系统的人才规划，以及公司的人力核心资源缺少优化，已经成为饭店业的发展、与各地方集团化的发展、与人才发展的矛盾和制约。因此要建立系统的人才体系。积极引入外部优秀的管理人才。拓展多渠道谋求与公司价值观相匹配的优秀管理人员。健全既有的人才引进机制，涉及薪酬、福利、外派
9、制度，使之更具有市场竞争力。强化校企合伙模式，建立稳定人力资源用工渠道。加强属地化人员的招聘支持。通过联合办学、实习基地等多种形式合伙，为将来酒店项目的大量人才需求做好储藏。系统履行“管理培训”筹划，并以此作为人才储藏的重要形式。对核心员工根据系统的培养方案进行理论课程培训及酒店轮岗实践培养，实现公司与个人发展的对接。人力资源管理的出发点和归宿都在于打造公司将来的核心竞争力，核心在于如何从公司既有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。 另一方面，应当关注如何培养我们公司的持续能力。我们觉得，在公司里建立完善的接班人管理体系是十分必要的，它将是公司发展与持续增长的蓄水源。 第四
10、板块是引导行为的公司文化与员工关系管理。要用公司核心价值观方略影响员工，塑造公司品牌形象。我们更加关注的是关怀员工-家庭化的管理机制，培养员工-学院化的培训机制，参与管理-民主化的管理机制，行为约束-制度化的管理机制建设。通过文化来增长凝聚力。 第五板块是管理制度与原则化建设。我们历来就不缺制度，缺的是有用的制度，与公司运营相匹配的制度。它山复制的并不是说不好，但是不是符合自己就很难说。因此公司要用心研究，什么是适合我们自己的。譬如组织管理架构，是为运营服务的。行业中的许多酒店，变成了一种一成不变的框架。制度化的建设在于执行，在于制度的刚性要不断得到强化。有些酒店说我们员工流失率已经很高了，制
11、度化管理更加留不住。其实正好相反，制度体系朝令夕改或是不完善，老板思维不小于体系内的制度管理，员工看不到将来发展的保证，才选择离开。 人才培养与人力资源建设与人才发展的几种建议： 要立足于竞优，而不是竞底模式发展。要培养员工，就是有成本投入，公司的良性发展需要有持续投入的保障。由于我们许多公司靠的是低成本、低投入的发展模式，没有独特的赚钱模式，因此难以有较高的收益，转而向更低去竞底。像一只篓子里的螃蟹，谁也别想上去。低成本是有临界点的，到了一定限度就会变成伤害。能源上涨是刚性的，物价上涨也挡不住，就只得在人力成本上下“功夫”，功到自然走人，最后人也留不住。留住一位核心高效的员工，可以比花低价请
12、几种更能让公司获得优厚回报。 丰满抱负，而不是野蛮生长。一是公司的愿景，二是员工愿景，都得有些憧憬才有共同的将来。就是谈恋爱的感觉，二个人都得描绘一下将来。一味的野蛮生长，只能是阶段性的。而许多公司在迅速发展的途中，主线无暇顾及。目前大多是拿来式逻辑，只编筐，不种田，看到别人田里培养的庄稼成熟了，就去收割，或是高价收购。拿到自己筐里就是自己的。眼下这样的事例正是不断上演。 让员工升值；而不是压榨残值。公司不获利，老板不干；员工不发展，危机感更强。要用一种人，一定要可以让这个人在你的公司里得到个人价值品牌的提高。员工感觉到自己快干扁的时候，就一定会想到有更丰满水草的地方，想去过滋润点的日子，给自
13、己补充些正能量。一家不能让员工价值得到提高的公司，也一定谈不上基业长青。 【案例分析】非常凑巧地在一天里读到了两个案例，同样是谈公司管理中如何看待员工的真实案例，两家公司却给出了截然相反的答案，读来颇故意思。现将两个案例简朴回忆并做粗浅分析，与各位同仁共同探讨。案例一：“致力于“员工第一”的公司。位于北达科她州法戈市的Great Plain software(GPS)公司是一家拥有2200名员工、销售额为1.95亿美元，近来又从微软获得10亿美元的销售额的成功公司，该公司CEO邓伯格姆觉得，公司的成长与成功完全应当归功于公司制定的“员工第一”理念的三项指引原则：第一，把公司建设成为一种员工不乐
14、意离开的抱负工作场合，人们会积极上门工作；第二，给所有水平上的员工自主权；第三，让员工成长涉及专业技术方面和个人发展方面。而扁平的组织构造、独具个性的鼓励措施例如员工参股方案、随意的着装原则、从有氧健身到个人理财的课外学习课程等等方面则是该公司用以实现来实现这一理念和原则的具体措施。涉及邓在内的所有员工觉得，正是由于建立了这样的“员工第一”的公司文化，GPS公司才拥有了日益提高的营业收入和最大限度的员工的满意度该公司的离职率极低，每年仅5%，远远低于信息产业的18%-25%的平均数字。案例二：领导者的“成果可觉得她的手段辩护吗？”无论以什么样的原则来衡量，杰克韦尔奇在作为GE首席执行官的职业生
15、涯中，都堪称获得了辉煌的成功。在她当家期间，GE的市场价值增长30倍，利润也得到了极大的增长，这些都是令股东们精神振奋的好消息，但是这些辉煌的成功背后随着的却是公司内部的“中子弹”爆炸。大规模的裁人、部门剥离和强制退休、以及把本土工作岗位移至海外以期获得更便宜劳动力的方式削减了10多种工作岗位；韦尔奇给管理者和员工们不断制定越来越高的效率原则，一旦她们无法实现，她就会体现出极大的不满；她的工人们如是说：“我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”她永不满足并且盼望所有管理者都跟她同样，当她愤怒时，疾风暴雨般的个人袭击往往令她的管理者们很受伤害却无言以对。面对GPS和GE两家公司截然不同的两种管理措施和理念，我们不禁要思考这样的问题：第一，究竟什么是“员工第一”的理念？该理念与否对所有公司都合用？第二，是不是只要有了可观的经济效益，管理者的一切行为都可以被接受？第三，对我们酒店行业来说，究竟应当怎么样看待员工？胡萝卜和大棒，究竟哪一种对实现酒店目的更有效？带着对这几种问题的思考，试分析如下：一、有关胡萝卜诠释“员工第一”理念及应用：案例一中的GPS公司觉得正是由于她们的“员工第一”理论的履行才为公司赢得了更大的进步和发展，那么与否所有公司均可如此为之？1.“员工第一”理念的含义。个人觉得，“员工第一”理念的含义是分为广义和狭义两个层次的。广义的员工第一指的就是公
