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1、精品文档战略部分第一章 战略管理与伦理概述1企业战略的特征 总体性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性 2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围企业寻求获利能力的范围增长向量这种范围扩展的方向竞争优势企业获利能力的保证协同效应获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）最高行动纲领业务战略竞争战略是最主要的业务战略 战略业务单位SBU 职能战略支持公司业务战略和竞争政策 不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望确定企业使命建立目标体系确定达到目标所采取的战略实施与执行战略绩效评价 监控新的发展 做出纠正性
2、调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种高层次管理整体性管理动态性管理企业战略管理中再改进效能 企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析外部和内部环境分析战略制定与选择公司的战略制定 竞争战略制定 职能战略制定 战略方案选择战略实施与控制战略实施 战略控制第二章 企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图 是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：界定企业的当前业务 回答我们是谁的问题确定企业发展方向 回答我们去何处的问题界定实现发展规划的具体步骤 考虑如何到达那里的问题确定衡量的标准 回答如何衡量效益的问题界定企业愿景的特殊性 不同公司对
3、愿景有不同的表述 不具有普遍性作用：公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系 激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：顾客的需求 即企业需要满足顾客什么方面的需求顾客群 即企业需要满足的对象是谁满足顾客的需求的方式 即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位 企业理念 公众形象 利益群体 方法：判定需求者 了解要求的内容 协调各种要求 协调企业使
4、命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败 企业使命不仅关系到企业能否生存和发展 而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标 企业实现目标的时间表 衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量 具体 适当 可实现 有时限的要求作用：企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点企业战略实施的指导方针战略目标是企业战略控制与评价的标准战略目标能够使企业使命具体化和数量化战略目标描绘了企业发展的前景 对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用 有利于更好地发挥员工的积极性 主动
5、性和创造性内容：市场目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 财务与实务取得和占用方面的目标 人力资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境 特点直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 产业结构最为重要国内生产总值GDP和人均GDP是国家组织经济的形式针对性政策E经济环境社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策 S社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T技术环境社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法 趋势新技术和发明的范围
6、不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示忽视了人力资源方面的问题从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力潜在竞争者 新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素众多的或势均力敌
7、的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大替代品 措施行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类有形资源实物资源 金融资源组织资源无形资源人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略 要不断的在创造 被模仿 再创在 再被模仿中形成此起彼伏
8、的短期优势特点：高频率 大力度 极富攻击性本质：使竞争循环的周期大大缩短超级竞争条件下新的资源信息资源管理资源市场资源关系资源杠杆资源社会资源历史文化资源其他市场资源时空资源时间资源空间资源企业文化资源企业伦理资源企业道德私德（职业道德）爱岗敬业诚实守信办事公道服务群众奉献社会公德（社会责任）经济责任法律责任伦理责任社会责任企业声誉内涵知名度美誉度信任度特征形成因素的多样性形成时间的长期性存续时间的脆弱性产权的专有性3企业资源与能力关系 1源具有一定的稳定性 企业能力的建立具有突变性2资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业3资源是能力的基础判断：适用性 稀缺性 专用性意义：1企业
9、资源和能力决定企业的竞争优势2发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键4商业模式商业模式：企业赚钱的逻辑 即企业如何进行商业运作才能盈利的模型构成因素：产品与性能 目标市场 定价与收益 市场推广 生产方式 外部合作研究商业模式的意义：1商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具 2商业模式是企业管理决策的基本内容 并成为企业竞争实力的重要组成部分 3商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况 从而推动企业创新5商业模式创新企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化 即把新的商业模式引入社会的生产体系 并为客户和自身创造价值 通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱特点：1更注重从客户的
10、角度思考设计企业的行为 视角更为外向和开放2体现得更为系统和根本 他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化3从绩效上看 有可能开创一个新的可盈利的产业领域 即便提供已有的产品和服务通过模式的变化 也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势方式：1重新定义顾客需求2重新定义产品或服务3重新定义收入模式4重新定义生产模式5重新定义合作模式第五章 公司的治理结构与利益相关者1公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架 又是一种对公司进行管理和控制的体系类型股东治理模式英美 公司目标是股东利益最大化共同治理模式日欧尊重人
11、和 集体主义 劳资协调原则：OECD-【公司治理结构原则】2委托代理关系基本条件：1在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体 他们在一定约束条件下各自追求效用最大化 2市场交易的参与者均面临不确定风险 而他们掌握的信息处于非对称状态法律特征:代理人在委托人的授权范围内行驶代理权实施代理行为 委托人的利益依赖于代理人的行为 代理人以委托人的名义实施行为 但其行为的法律后果由委托人承担3企业内部存在的的委托代理关系股东大会和董事会之间的委托代理关系 董事会和管理当局之间的委托代理关系 管理当局和各部门经理之间的委托代理关系4利益相关者作用:对企业经营的成败起着关键的作用 他们的利益与企业经
12、营的好坏息息相关直接利益相关者:股东 员工 消费者间接利益相关者:政府 社区 环境第六章 战略管理的分析方法1 SWOT分析法(指导企业进行战略原则和制定)S 内部优势W 内部劣势O 外部机会T 外部威胁步骤:1全面扫描业务2根据不同业务选择SWOT3战略匹配和选择4战略调整OS 增长型战略 增加资源投入 巩固竞争优势 扩大对机会的利用 必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源OW 扭转型战略 加强投资将劣势转化为优势以开拓机会在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手TS 多种经营战略 通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会将经营重点转移到其他有利可图的市场上(多元化经营)企业可以利用自
13、有资源和能力开发全新的产品和服务进行业务创新TW 防御性战略 放弃或撤退战略防御战略局限性:很难估计外部威胁和机会不易确定企业的内部优势和劣势机会和威胁 优势和劣势是同时存在的 并且来自不同的方面 每个因素的重要程度是很难评估的SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化SWOT注重某个产品和市场 不利于多元化经营的企业2波士顿矩阵分析法(投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(市场增长率和相对市场份额)市场增长率=(市场规模-上一年市场规模)/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额“问题”业务-高增长低竞争“明星”业务-高增长强竞争“现金牛”业务-
14、低增长强竞争“瘦狗”业务-低增长弱竞争作用:波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理 如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源 如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望 一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整指出了每个经营业务在竞争中的地位 是企业了解它的作用和任务 从而选择和集中地运用企业有限的资源具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果局限性:市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业很难评估市场增长率市场细分很难把握没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析没有考虑业务之间的关联性没有考虑从其他途径得到资金市场份
15、额不一定代表企业竞争力的强弱3通用矩阵(行业吸引力矩阵) (投资组合分析法之一 多元化企业制定公司战略)(行业吸引力和竞争地位)1 2 4 -行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位 不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力 一般采取优先投资战略 以促进进一步发展为企业创造更多收益3 5 7 -行业吸引力不大 处于成熟或饱和期甚至衰退期 但实力在同行业中却最强 有的在同行中实力不强或很弱 但所处的行业却有发展前景或吸引力 有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态 对这三类业务应有分析有选择的投资 作为次优投资对象6 8 9 -行业吸引力不高 竞争实力也不强甚至很差的地位 一般财务部投资战略 对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略 不盈利的业务应放弃和清算战略局限性:行业吸引力不宜分析对新业务不太适用4价值链分析法(
