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1、KPI考评法的原理“二八”原理KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行 为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。目标管理原理将组织战略目标逐层分解，为每个部门、每个员工、每个员工制定具体、翔实、具有可操作 性的目标，使部门和员工明确自己的目标和行动方向，并在目标的激励下自发、自主地工作， 完成各自的目标。KPI考评法与此同理，它将组织战略实施落实到关键业务领域的关
2、键任务 上,为关键成功要素设置控制、评价指标，通过关键绩效指标来进一步明确工作重点和努力 方向，使他们能够把精力集中在业务上面，咼效地完成关键业务。木桶原理木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板。在管理学中“木桶原理”是指 企业经营的好坏不在于企业擅长上什么，而在于企业不擅长什么，企业不擅长的地方往往是 进一步发展的关键所在，管理的重心应该放在这些关键的薄弱环节，而不是每时每刻进行全 面管理。这也正是关键绩效指标考评法之关键所在。确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。S代表具体（Specific ），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；M代表可度量（Measu
3、rable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目 标；R代表相关性（Relevant）,是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关， 它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经 过 他 们的共同认 可和承诺。T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。具体操作流程 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会
4、议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法 找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业 务领域的关键业绩指标 （KPI ）， 即企业级 KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门 的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的KPI ,以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分 解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对KPI体系的建立和
5、测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做， 做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能 够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 优，点1.
6、目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现 偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2.提岀了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升 的。3.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目 标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1. KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标 是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界 定的。 2. KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人 为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3. KPI并不是针对所有岗位都适用
