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1、员工培训管理与人力资源成本目 录第一单元 序言-01第二单元 员工培训/开发的组织管理-05第三单元 企业员工培训/开发特征-10第四单元 企业员工培训/开发运行系统-15第五单元 经理人（管理者）的培训-26结 束 语 现代员工培训综合评述-34第一单元 序言人力资源管理/开发（HRM/D）v 组织发展的“支撑点”v 学而人力资源管理模式v 管理与开发的关系v 培训/开发的一般意义v 人力资源开发途径与本质一、织织发展的支撑点组 社 织 与 会目 责标 任 使 战 与命 略使 用人最佳管理区域 员 员 能 力（薪酬/激励保健/保障）组织机构二、学而人力资源管理模式 职能设计薪 酬 政 策目标
2、考核职位评价职位描述职位设置人 力 开 发三、管理与开发的关系相辅相称/形影相随管理充分利用现有价值开发不断发展现有价值核心努力挖掘现有价值的价值相称度管理开发四、培训/开发的一般意义1新员工录入/定向：引导新员工了解其工作环境、相关气候及相关知识与技巧 重点企业文化理念、战略目标、经营思想、行为准则及专业知识2扩展人员价值：为使员工承担更多的工作和更大的责任而“充电”储备能力，造就复合型人才重点管理者后备力量的储备，培养继承人和稀缺管理人才3开发管理技能：据管理者的不同层次，不同功能的要求，提高其计划、组织、领导、控制及管理技能 重点低、中、高三级管理者，低、中级的政策转化能力、计划管理、人
3、事管理、评价/考核以及团队建设能力4实现绩效改进：围绕更新、改革活动，传授新思想、新方法、新规章，以适应新变化，使员工具备实现良好绩效的能力 重点具备和实现新的管理思想/方法和技术改革，创新并开发项目5促进组织发展：一切培训开发的需求，终极的目的是促进组织发展和战略目标的实现 重点企业文化导向、提高员工整体素质，增加技术含量，追求投资实绩五、人力资源开发途径与本质知识技能观念行为 人力资源开发选拔/录用（自然基础）高资本含量的人力（开发的最本质）力培训/教育（资本投资）激励/督导（充分发挥）晋升/发展（职业生涯）第二单元 员工培训/开发的组织管理v 现代培训/开发的先决条件v 培训管理部门的十
4、项职能v 培训/开发网络管理原则v 组织培训管理网v 部门主管对培训/开发的责任一、 现代培训/开发的先决条件第一、 高层管理者的认识对组织具有长远、持续发展的责任感/使命感培训投资效益远远大于资本投资第二、 各级主管的支持 对员工的鼓励/倡导 履行对属员的责任/义务 执行确认的规章制度/规划第三、 适当规模的组织机构 明确的隶属关系，清晰的职能/职责 规范的信息传递，流畅的沟通管道 严密的组织网络，良好的协作关系第四、 合格的培训师资设置合理的课程目标和恰当的学习内容提供有效的学习方法和课堂教学经验讲授和开发的内容与实际有效的结合有责任感和创新精神第五、 合理的培训经费支持合理的经费预算，明
5、确的投资方向和重点严密的控制制度，确保培训规划实现第六、 齐备的教学设备 适当的教研室和培训现场（教室） 磁板纸板和电化教学手段 操作实验工具/场地 第七、 健全的组织标准各项工作程序 相关的支持标准 有效的运行系统第八、 完备的工作记录 规范的凭证/帐册 客观/真实的记录 具有使用/备查价值二、 培训管理部门的十项职能/职责第一、 计划的组织与编制第二、 课程设计与实施第三、 师资组织与管理第四、 教务分工与管理第五、 投资方向与形式第六、 经费预算与核算第七、 设施/设备管理第八、 培训对象管理第九、 培训资料管理第十、 工作标准程序制定与建立 三、 培训开发网络管理原则1 培训/开发部门
6、是为了实现组织目标，依据组织发展的需要，专门管理组织培训/开发工作的服务性职能机构。2 员工的培训/开发工作，是各部门最高领导不可推卸的责任，负有对其下属实施/组织安排培训/开发的业务。3 组织的各部门从制度上均应明确主管或设兼职协调员接受培训/开发部门（培训主管）的指导/指令，组织协调本部门的员工培训/开发工作。4 各部门应根据培训/开发工作的需要，提供相关的技术/管理，专家为兼职教师，支持培训/开发主管部门开展教学工作。5 各部门的主管、协调员、兼职教师以及接受培训的员工，即同所属部门保持不变的组织和业务关系，又与培训/开发主管部门保持密切的联系，参与并实施培训/开发，形成管理网络体系，共
7、同保证培训计划目标的实现。总经理四、 组织培训管理网人力资源部培训主管员工兼职教师师师协调员主管E部门D部门C部门B部门A部门五、 部门主管对培训/开发的责任1. 帮助属员结合职业生涯，寻找培训/开发需求2. 对其属员进行技能鉴定，确定补差途径3. 结合实际，对其属员适时组织/实施内部培训4. 执行培训/开发主管部门的征询和意见5. 配合培训/开发主管部门编制/实施培训工作计划6. 协调培训/开发主管部门对员工培训后的绩效评价7. 为培训/开发提供必要的师资资源8. 参加培训/开发主管部门组织的有关会议/活动第三单元 企业员工培训/开发特征v 企业员工培训/开发形式v 员工培训/开发教育形式v
8、 培训方式及特点v 培训/开发方式的取向原则v 培训/开发投资重点v 培训/开发费用预算一、企业员工培训/开发形式制度性培训定向性培训 （一并纳入需求计划）计划性培训应急性培训（计划外的急需求）培训/开发性质划分二、培训/开发教育形式（投资方式）在职培训脱产培训“自我发展”企业内部培训委托代培派遣培训企业外部培训三、 培训方式及其特点培训方式类别特点内部培训在职培训不脱离生产、现场指导、针对性强、操作性强，逐人受训、实践中学、效果明显、成本低廉脱产培训脱产生产、人员集中、多层次/多专业、开发能力为主、组织工作复杂、工作有影响、占一定费用、“综合”能力强个人发展自身努力提高、不占用正常工作、以自
9、学为主、不需培训费用、知识开发潜力大、组织应予鼓励/提倡外部培训委托培训脱离工作岗位（短时/一段时间）、出资委托院校/咨询机构/政府部门代培（专业学科、管理技能、从业取证、法律法规）费用多，但省力，收效大派遣培训 单指选派到境外（出国）接受专业技术/管理等定向培训，其对象限于少数主管/骨干力量，需要占用一定时间、费用高、但易成才四、 培训（投资）方式的取向原则v 取决于培训需求内容结构 管理？ 技术？ 操作？ 素质？ 精神？ 意识？v 取决于培训需求客体对象群体？ 团队？ 个人？高层？ 中层？ 一般？（专业人？工人？）v 取决于现有培训环境条件教室？ 设备？师资？ 教材？v 取决于培训需求程度
10、轻重度战略目标？ 技改项目？普 及 度？ 扩 展 的？v 取决于经费来源总量预算？ 实效？ 投资方式？综合平衡取得费用支持五、 培训投资重点培训不是目的。我们不能为了培训而培训。培训的终极是开发人力。我们要把注意力投放到最需要的关键点上。1 所谓中层以上的管理者/管理骨干人员2 高、中级的专业技术人员3 新技术、新产品、新管理项目的开发人员4 行政管理者/技术专家的后备力量/接班人5 优秀的基层领班和操作人员6 年龄层次在25岁/35岁50岁以下的现职六、 培训/开发费用预算 所谓培训/开发费用，即指培训/开发投资支付资金/付出代价的货币表现。培训/开发费用预算方法基本四种：培训/开发费用预算政策法工资总额1.25%给定法费用定数多少万元 通常采用估算法相对比较/概算 传统会计法会计法 现代采用人力资源会计法第四单元 企业员工培训/开发运行系统v 培训系统/方法的意义v 培训系统/方法v 有效的运行系统v “PDCA”管理循环一、 培训系统/方法的意义？企业经营需求业务工作需求技能管理教 育 需 求衡量评价（教学质量）1. 反映2. 知识/技能工作/方式3. 应用4. 经营实绩设计总课程教学实施多门课程单门课程集体教育逐个教育企业经营实绩业务工作的实绩教育的实绩教 学 实 施单 科 编 排二、 培训系统/方法第一、 确立培训需求第
