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1、公司中高层管理者述职管理规定、目的1. 强化中高层管理者的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理 者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进；2. 中高层述职管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深 化中高层管理者绩效管理理念，提升公司及各级部门的组织运作绩效， 通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现短木板和管理瓶颈；3. 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的 总体目标结成责任和利益共同体。二、原则1. 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成；2. 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。3. 坚持考评结合原
2、则，面向未来绩效的提高。三、适用范围 适用于科级以上干部。四、述职类型1. 常规述职：公司各一级部门主管 （ 含主持工作的副职 ） 以上职位的述职周 期原则为每半年一次；述职者对照考核评价期初制定的绩效目标要求进 行工作述职，并明确工作目标。2. 调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制定的绩效目标 进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。3. 临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。五、述职内容 对中高层管理者的考核主要是依据战略目标实现而设定的 KPI 考核，基本内容：1. 期初承诺目标或 KPI。2. 本期工作中遇到的问题及改进策略。3. 直接上级要求汇报的其它
3、工作。六、述职评议会1、公司级述职述职人列席人评议人考核责任者考核复核者技研中心总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理采购部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理人力资源部总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理制造总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理市场部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理销售部总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理财务信息中心总监/副总监总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理审计部经理总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理总裁办主任总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理销售部
4、国际业务组主管总部科级以上干部其它各一级机构主管总经理总经理基地总经理总部科级以上干部其它各一级机构主管制造总监总经理2、各部门级述职。各部门科级以上（含）主管的述职，由各部门主管 （含基地各部门、驻外销售部门、财务部门、品管部门）根据业务需求，在 人力资源部的指导下，依据本规定相关要求在公司级述职之前完成内部述 职。述职采用述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职 模板的要求进行全面述职。1. 述职评议会由考核责任者主持，根据工作需要，按述职关系相关要求确 定参加人。2. 述职会上，评议人在述职会上填写中高层管理者述职评议表（评议人 用表），根据述职者所在部门业务情况，提出评议
5、意见，主要包括工作 改进点，部门协作情况，部门间主要接口关系及需要的支持等。3. 述职会后， 述职考核责任人依据其绩效承诺实际完成情况和述职会的评 议，填写中高层管理者述职评议表 （详见附件一：中高层管理者述 职评议表），对被考核者做出评价；4. 对述职人的评议结果，由考核责任人结合评议人的评议给出考核结果，当考核责任人与考核复核不为同一人时， 权重划分是： 考核责任人 70%， 考核复核人 30%。七、述职结果1. 述职评定等级根据其部门及个人的绩效承诺完成情况，结合管理措 施开展的效果和其他述职项进行评定。比例控制应按照正态分布；2. 述职结果将作为管理者年度综合绩效的主要内容之一，管理者
6、年度 综合绩效确定办法参见公司绩效管理制度。八、述职的基本过程1. 计划辅导阶段。述职人员按述职通知的要求，提前将述职报告提交 上级领导及相应述职管理部门（中层管理者提交总经理、人力资源 部）。述职人员的上级领导负责对述职报告进行审定，提出增补、修 改意见，可责成述职管理部门进行反馈。也可在述职过程中及述职后，提出增补、修改意见。2. 计划实施阶段。由述职人员的上级领导及述职管理部门共同对计划 的实施进行过程管理（包括工作计划、改进计划等） ，并努力做到与 述职者的无缝沟通。3. 计划检查、考核（即述职）阶段。述职者以述职评议会的形式向主 管领导述职，述职人员的上级领导及述职管理部门对其述职内
7、容、 目标的达成情况进行审计，述职人员的上级领导、评议者就其期初 承诺进行比对，听取未达成的原因分析，并加以判断、评议。评议 结果供考核责任人参考使用。4. 考核结果应用、反馈。管理者的考核结果按当年公司的相关要求执 行，述职人员的上级领导及述职管理部门负责将述职评议结果向本 人进行反馈、沟通，并给出改进意见。九、述职管理职责1. 干部述职管理的管理机构是人力资源部， 负责述职管理制度的拟定、 优化和审视；负责公司常规述职管理的组织、协调、统计、计算考 核分数和经验教训总结，并将情况向总经理汇报；2. 考核责任人对被述职人的考核结果负责。十、其它本制度的解释、修改和废止权属人力资源部喜之郎公司
8、中高层管理者述职评议表（考核责任人用表）被评议人基本信息姓名部门任职时间述职评议述职项述职要素分数 分配得分说明（主要意见和建议）1、不足与 成绩（总分20分）是否清楚分析出了工作 中存在的主要问题和不 足，是否存在重大失误 和投诉6主要工作成绩效果如何10是否向大家分享了工作 中的经验和教训42、业务环 境与业界 标准 总分3分是否清楚了解公司及各 部门对本部门工作提出 的要求和完成的标准， 是否能清楚这些要求和 标准的依据1对行业中相关领域业界 标竿是否掌握，是否清 楚自身与业界存在的差 距1对行业中主要竞争对手 在本业务领域的情况是 否掌握13、主要工是否能够清楚本部门工 作的主要业绩目
9、标3作目标完 成情况总分32分这些业绩目标具体完成 情况是否达到公司的要 求22目标完成情况与前一年 相比是否超出，或者是 否达到领导的要求74、核心价 值贡献能 力提升的 策略和措 施总分15分是否清楚分析和掌握了 本部门的核心价值贡献 能力5针对核心价值贡献能力 建设是否提出了具体和 有效可以执行的措施5是否对新的一年的主要 工作有具体的考虑和安 排，包括资源的分配55、客户满 意度总分10分部门内外部客户满意度 情况，是否存在重大客 户投诉3是否清楚内外部客户不 满意的主要原因3针对提升客户满意度和 客户不满意的原因，是 否提出了有效的解决措 施和方法46、组织学 习与成长总分15分是否
10、了解和掌握部门员 工的技能水平3是否提出了新一年部门 员工能力建设和学习培 训的方案和计划4部门组织气氛的具体情 况好坏，部门团结协作 精神如何5对新的一年如何提升部 门组织气氛是否有具体 的措施和目标37、意见反 馈总分5分是否能够提出公司层面 的意见和建议3对流程的上下游环节是 否有合理的意见和建议1对这些意见和建议是否 有具体可参考的方案和 措施1总分改进意见（由考核 责任人填写）喜之郎公司中高层管理者述职评议表（评议人用表）被评议人基本信息姓名部门任职时间述职评议述职项述职要素说明（主要意见和建议）1、不足与 成绩是否清楚分析出了工作 中存在的主要问题和不 足，是否存在重大失误 和投诉
11、主要工作成绩效果如何是否向大家分享了工作 中的经验和教训2、业务环 境与业界 标准是否清楚了解公司及各 部门对本部门工作提出 的要求和完成的标准， 是否能清楚这些要求和 标准的依据对行业中相关领域业界 标竿是否掌握，是否清 楚自身与业界存在的差 距对行业中主要竞争对手 在本业务领域的情况是 否掌握3、主要工 作目标完 成情况是否能够清楚本部门工 作的主要业绩目标这些业绩目标具体完成 情况是否达到公司的要 求目标完成情况与前一年 相比是否超出，或者是 否达到领导的要求4、核心价 值贡献能 力提升的 策略和措 施是否清楚分析和掌握了 本部门的核心价值贡献 能力针对核心价值贡献能力 建设是否提出了具
12、体和 有效可以执行的措施是否对新的一年的主要 工作有具体的考虑和安 排，包括资源的分配5、客户满 意度部门内外部客户满意度 情况，是否存在重大客 户投诉是否清楚内外部客户不 满意的主要原因针对提升客户满意度和 客户不满意的原因，是 否提出了有效的解决措 施和方法6、组织学 习与成长是否了解和掌握部门员 工的技能水平是否提出了新一年部门 员工能力建设和学习培 训的方案和计划部门组织气氛的具体情 况好坏，部门团结协作 精神如何对新的一年如何提升部 门组织气氛是否有具体 的措施和目标7、意见反 馈是否能够提出公司层面 的意见和建议对流程的上下游环节是 否有合理的意见和建议对这些意见和建议是否 有具体可参考的方案和 措施述职报告（模板）评议人：评议时间述职报告模板
