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1、 上学吧 shangxueba 浅谈工程总承包的项目管理工程总承包是将项目过程中的设计、采购、施工、调试四个阶段发包给一家具有此能力的工程公司来统筹实施系统管理，有利于发挥设计的主导作用和设计、采购、施工合理交叉，到达节省投资、缩短工期、提高质量的建设目标。总承包企业要在对业主负责的根底上，可以依法选择分包商，分包商对总承包企业负责。 当前我国工程总承包和项目管理取得了一定的成绩，但是还存在着许多缺乏。各部门要做好对工程项目进行方案、组织、指挥、协调和控制前提下，提高员工的主观能动性，做好机构的设置和人员的分工，做好工程总承包和项目管理工作，最终实现企业利润的对大化。 一、提高员工的主观能动性
2、 由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心松散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。 工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工
3、程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的鼓励约束机制，充分发挥人的主观能动性，防止各种各样的失误，产生正向效益。 当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调发开工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核
4、与奖励的具体的做法是： 1由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承当的责任，并进行相关的经济奖励与处分。2在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。 3在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处分，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。 4保持员工队伍的稳定性，防止频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁
5、，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可防止的，因此在员工中把“要我干变为“我要干是最为理想的管理理念。二、做好机构的设置以及人员的分工与配置 大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、本钱、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作
6、实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面： 一内部控制制度的制订与执行 1采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量确实定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大局部环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互别离控制的原那么，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，
7、互相制约；专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量确实认提供正确的依据； 2工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁；现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可防止。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章；其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施
8、工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪； 3. 财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。 然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上；同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度缺乏；双线条或多线条管理体制是现代管理的根本要求，尤其是在项目根底管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴；局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱
9、、制约单位的管理能力。 二加强方案和预算管理 来源： examda 由于对工程量和实物量确实定环节重视不够，相关业务部门在方案和预算工作方面技能缺乏，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、方案和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、方案和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上。 xamda 1. 甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核； 2在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为
10、一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视； 3在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密； 4材料发放过程中，未严格按甲供材预算总理控制发放，甚至不依据合格的审批后的资料单发放，领料单丧失严重，也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款，造成潜在的资金支付风险。浅谈工程总包模式下的项目管理众所周知，由于市场竞争的加剧，建设工程项目业主变得越来越专业化，对质量和效劳水平的要求越来越高。这样对任何施工企业都要求必须有增强竞争力、降低本钱、提高利润的要求，专业化的趋势不可防止，任何施工企业将不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使施工企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的
11、形式，利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包方的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。这就要求项目经理必须有着很强的整合能力和很强的管理能力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理和效劳将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目部变得更有效率。 一、项目经理的素质和意识。 1、项目经理的管理素质要求项目经理具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心。 2、技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，能进一
12、步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储藏或节约工程本钱。 3、全局观念。 项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位、上级主管单位以及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的影响，经济效益也将受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项日利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。 4、现场意识。 施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的
13、好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，都会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要，企业开展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。 二、加强总包公司的效劳控制职能 强化公司的效劳控制职能。强化的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在市场经济条件下，企业内部必须实行高度的集权和严
14、格的管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构，实施集中控制。重大经营活动(包括投标报价)，本钱控制，管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，防止层次不清，多级领导和权力越位。 1、资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用，项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的方案管理。即使在业主资金未有到位的情况下，总包公司也要按合同方案支付工程款。否那么将会产生不良影响。 2、项目本钱控制权。项目部实施由公司制定的以工程本钱为限额的本钱管
15、理，分包单位执行公司制定的专业本钱管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。 3、人事管理权。根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目部成员技术过硬、精诚团结、互相信任、支持、大事讲原那么、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。4、加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度，施工安全管理，是一个系统的动态管理进程，它包括安全组织和安全意识。加强安全管理，首先必须建立科学的安全规章制度，而且这些制度要随着施工技术的开展而不断变化，使之与新的施工技术相配套。 5、严格分包放准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行标准合法的分包合同。 三、完善项目部的管理方式。 项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织，是具体的执行单位。项目经理作为公司法人在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的方案、组织、指挥、控制、协调管理。完成质量、工期、本钱、现场管理的目标，实现公司的决策意图。 1、项目部是工程项目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来，项目的各
