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1、最新董事长工作会议精彩致辞 一个优秀企业必须建立健全企业制度，包括人事制度、管理制度等，那么在工作会议上董事长要怎么讲话呢?管理好公司呢?接下来是为大家带来了20XX最新董事长工作会议精彩致辞，仅供大家参考，我们一起来看看吧 20xx年是市场残酷的一年，但20xx年会更残酷;20xx年是改革的一年，20xx年更要改革;20xx年是狠降成本的一年，20xx年要再降成本。中国经济到了转型期，就是要把不适应市场的企业，把产品成本高的企业，把粗制滥造、产品质量不好的企业，把服务不好、客户不方便的企业通过市场统统淘汰掉。目前正在淘汰而且不断淘汰，直至大批企业垮掉，最优秀企业胜出。*的任务就是通过改变观念
2、，改革管理机制，低成本制造适应新型市场的高质量、优质服务的产品，以保*在中国经济转型期生存发展，并不断壮大。 一、从高层到基层全方面进行 _改革 各系统对自己的战略布局、产品定位重新审定。 机构、人员要精简。 对所有设备要向智能化、低消耗、高产出改造，要去掉看似有用而实际无用的设备或环节。 对产品的概念要创新，*的任何产品必须加服务，而且增加服务的比重， _产品是卖不出去的。 对影响产品质量的管理办法要改革，*的任何产品到市场必须深受客户的喜爱。 要 _改革产品的储存、运输环节低劣、落后的做法，像爱护眼睛一样爱护我们的产品。 要改革采购模式，协商否掉以前所有合同的价格，因为市场变了。 销售上要
3、改革本土区域的开发办法，因为照此办法深耕不下去，市场占有率太低。 改革运输模式，大幅度降低运输成本。 改革融资办法，降低财务成本。 改革提拔干部、晋级员工的条件，以改革创新为唯一标准。 集团马上组织高层领导成立改革创新调研组，对各系统进行调研，每个系统调研5-7天，提出改进意见。调研要厂内厂外相结合，和对标单位比较，到市场一线找差距。 对干部提拔、员工晋级的标准只有一项，就是改革创效的业绩。今年干部的基本标准是排除市场价格因素比前一年降本增效提高5%，完成任务才算合格干部。员工晋级也去掉其他条件，只考核改革创新的业绩，业绩达标随时晋级，不用考试。能创效就是最好的答卷，在岗位做出成绩就是最好的考
4、试。 二、营销是*的核心竞争力 无论什么产品，无论哪个系统，营销是核心竞争力。一把手的主要任务是下市场抓营销，围绕营销做好配套工作，否则再怎么忙也是没用的。 *钢材实行“一近一远”战略。“近”即*周边300公里内没有同等产品的区域，是*的优势区域，要深耕到县，占有率达到80%以上。“远”即国际上边远国家，越远越好，缩小*陆地运费的劣势。 调整产品结构，销售半径越短运费越低。目前热卷板吨运费66元，中板64元，螺纹钢62元。缩短销售距离，每吨降20元运费，效益就是两个亿。要寻找比较好的产品调整结构，在*周边密布*的钢材。产品结构调整前要坚持深耕近距离区域，丢掉近距离市场是*的无能。 _解决*产品
5、质量和售中售后服务的问题。钢材存在个别生锈、计量个别不准、供货对个别用户不准时等等，销售无小事，客户不满意就是天大的事。 计量质检部要严格把关确保*集团销向市场的产品全部合格。 必须更新产品的概念，产品本身包括合格的物质产品+无形的服务。没有服务的产品是物质不是产品，或叫 _产品。*的所有产品必须增加服务内容，*不卖 _产品。增加什么服务内容要根据客户要求和市场定。试想海尔电器不加售后服务能卖出去吗?因为海尔售后服务搞得好，才形成品牌。药品的服务是详细的说明书和庞大的医院体系，一种药品不带详尽的说明书，没有医院的处方能卖出去吗?很多钢厂在用户密集区设剪裁、冷弯等加工厂。做好服务可以提高产品价格
6、。 三、加大生产系统及各系统生产环节的改革 生产系统20xx年改革力度很大，项目多、见效快。生产系统流程长、人员多，消耗总量大，所以改革潜力就很广阔。 生产系统及各系统的生产环节在经济转型期的主要转变就是由制造一般产品转向制造精品，满足客户不断的新需求。我们生产的是一般产品，但一般产品有好有差。普通手表一块卖几十、几百元，瑞士高端手表卖几万、几十万元，不都是手表吗?日本螺纹钢在韩国比*产品多卖200元人民币，不都是螺纹钢吗?所以制造精品来满足客户的不断需求很重要。客户不只是使用需求，还有欣赏需求和心理满足。 社会转型期的主要特点就是工业产品、传统产品全部过剩，低劣产品是卖不出去的，卖出去也是没
7、有利润的。*全员要转型，转到生产精品上来。 要改造*现有所有装备，任何设备可以说一出厂就落后，要紧紧围绕降低消耗、提高产量、制造精品来改造。 加大生产系统烧结机的改造。中国的烧结机属粗制滥造，满足不了目前降低能耗、减少返矿的需要，要到国内先进企业甚至到国外去找经验进行 _改造。 提高工艺水平是制造精品的关键。日本的螺纹钢强穿水，8月份的产品到现在5个月了不生锈。强穿水成本低，不生锈卖的价格高，跟*就有很大差距。各产品、各工序必须有专门的工艺研?咳嗽保?挂?酱笱翱蒲械蝗?际酢? 生产系统抓紧设备改造，工艺引进，3月底后要再上一个新台阶，吨钢在20xx年9月份降80元的基础上再降80元。 四、各系
8、统要紧紧围绕三个主题进行改革 (一)围绕降成本进行改革 降低采购成本，所有采购物品都要重新定价，上月的价格本月不能用，上星期的价格本星期不能用。要改变采购模式，什么模式能降价就采取什么模式。 降低物流运费，钢铁主业吨矿运费98元左右，吨材运费60元左右，含其他材料吨钢运费在220元左右，全年运费总量26.4亿元。这个数字必须要降，要降20%。其他系统的物流运费也要降。要通过整合资源，充分利用社会上的运力去降*的运费。 降低财务成本，各系统要搞资本运作，逐步走向企业资本化，花没利息的钱。搞企业两大本事，一是把钱引进来的本事，二是把产品卖出去的本事。各企业严禁借高利贷，已有的马上归还。 降低用人成
9、本，人均工资不能降，单位产品的工资必须降。各系统各岗位要尽量智能化。五险一金每月每人交1228.49元，全年集团每人全交就是3个多亿。员工享受不到的尽量少交或不交。 降低电费及燃动力成本，*自发电比例60%以上，每年仍上交电费12个亿，降10%就是1.2个亿。 降低加工各环节的成本，铁矿进厂到出材，要经过烧结、炼铁、炼钢、轧材四道大工序，每道工序都还要经过五六个环节，道道工序、个个环节都有节能、节料、节备件的空间，要人人有目标，人人降成本。 凡有原料经过、凡有人的地方都有浪费现象，降本增效关系到每个人，要层层分解，人人分担降本任务，并定出奖励办法。 (二)围绕制造精品进行改革 制造符合客户需求
10、的精品。社会转型期的特点就是一切工业产品过剩，客户的需求在提升。一般产品是卖不出去的，只有制造适应客户的精品才可能有市场。*不论钢铁、深加工、房地产、酒店都必须在产品的打造上下功夫，做出客户需求的精品。对产品储存要像爱护自己的眼睛一样去重视，运输过程也要倍加珍惜，送到客户手里还要说明如何存放。 (三)围绕产品+服务进行改革 _产品+内容丰富的服务。社会转型期的另一个特点是由制造业向制造服务业转变， _产品是没用的，客户不知道如何使用或使用中出了问题得不到解决，这种产品是卖不出去的。不论钢材、机加工产品、房产、酒店都要加服务，加什么服务要根据客户的需求定下来，做为产品不可分割的一部分。国外一些大
11、公司都把制造业转出去专卖服务。IBM把电脑制造卖给联想，专搞软件服务。台湾中钢不是出来卖服务吗?定制、下单、运输、卸货等都是最基础的服务，还要增加新的服务内容。要组织专业的产品服务队伍。 降低成本，制造精品， _产品+服务是我们转型期的重要任务，要下力去完成。 五、继续调整完不成任务的干部，清退不负责任的员工 除集团调整战略影响外，自身完成任务全年比xx年差的干部一律调整。这要形成铁律。完不成任务不要说是市场问题，酒店同样市场不好，八项规定反腐影响很大，20xx年比xx年度假村利润增10.77%，大酒店利润增8.33%。 极个别效益有上升趋势的干部，通过主管领导担保方可再给一次机会。 个别员工
12、放在什么岗位也不能很好完成任务，马虎支应，制造次品，造成返工，给*带来很大损失。个别员工经常发生责任事故、安全事故，一个人工作，一群人帮忙。对这些人要劝退出厂。 不论干部员工以权谋私和以岗位谋私的一律开除。 人力资源部要马上进行清理，并不断清理。 六、认真抓好安全环保工作 安全环保工作一把手要抓，第一责任人是一把手。 抓安全的 _抓设备工艺操作规程，按规程办事，照章操作就不可能发生安全事故。 环保工作必须达标。环保达标一为企业生存，二为员工健康。环保不达标就要被勒令停产，企业受损失员工下岗。要站在保护企业、爱护员工的高度去做环保工作。 谢谢大家! 公司走到今天这么规范，这几年子公司监督型董事会
13、的贡献很大。面对未来公司业务快速增长，我们要改进考核方法。在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式，减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标，层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内，充分授权来简化管理，把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台，来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为xx年作战能力的“小华为”，决策能力提升，扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式，以及推行CIF价，如果推行成功，中央管理平台就会变得又瘦又小，这就是“美女”。“美女
14、”需要在实践中锻炼，普遍真理要与当地实践相结合，各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。 公司作战中心授权前移，那么监督前移也至关重要。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监督体系直插到底，建立起边界;子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责，子董对年轻主官也有“辅弼”的责任，帮助作战安全合规多打粮。 简化考核，在内、外合规的边界管理下 结果是最好的考核 公司经营权下放，如何考核执政者?首先强调内、外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来一、两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过
15、程行为的考核。将来代表处的考核，70%根据产粮来量化计算，30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。 中央有四个职责：战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央，平台不是领导，平台是为前方提供支持与服务，不能总要求听下层汇报，不了解，你们就走到一线去，帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食，这么多PPT、报表，有几个人真正去读完过。如果机关需要报表，多数应自己去搜，形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上，不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战，而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织，转成更多产粮食的队伍。 11月18日，集团早会。董事长梁稳根结合此前召
