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1、管理学书本总结一、管理者的角色（一）人际角色代表人角色具有礼仪性质的职责领导者角色对所在单位的成败负重要责任联络者角色在组织内外建立关系和网络（二）信息角色监督者角色持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息传播者角色把信息传递给工作小组成员发言人角色把信息传递给单位或组织以外的个人（三）决策角色企业家角色对所发现的机会进行投资以利用这种机会干扰者角色谈判者角色二、管理者的技能技术技能人际技能概念技能三、管理者的研究方法归纳法试验法演绎法四、科学管理理论（一）泰罗（创始人）的科学管理理论观点：科学管理的根本目的是谋求最好工作效率。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验
2、管理。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。在工资制度上实行差别计件制。对工人进行科学的选择、培训和提高。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。（二）法约尔的组织管理理论企业经营的六个方面的职能技术职能，设计制造经营职能，进行采购、销售和交换财务职能，确定资金来源及使用计划安全职能，保证员工劳动安全及设备使用安全会计职能，编制财产目录，进行成本统计管理职能，计划、组织、指挥、协调、控制管理人员解决问题时应遵循的十
3、四条原则分工 权力与责任 纪律 统一命令 统一领导 员工个人要服从整体 人员的报酬要公平 集权 等级链 秩序 11.平等 12.人员保持稳定 13.主动性 14.集体精神 五、“行为科学”学派（一）早期理论人群关系论（只强调要重视人的行为）霍桑试验（埃尔顿.梅奥）目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。观点：企业的职工是“社会人”满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键企业中实际存在着一种“非正式组织”企业应采用新型的领导方法（二）“行为科学”学派的主要理论需要层次理论（马斯洛）分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要双因
4、素理论（赫茨伯格）保健因素（外部环境）：企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，个人生活，工作条件，地位激励因素（工作本身）：工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。X、Y理论（道格拉斯.麦格雷戈）X理论：人有厌恶工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。Y理论：人们对工作的喜恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；人们都热衷于发挥自己的才能
5、和创造性。结论：按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。超Y理论（乔伊.洛尔施 约翰.莫尔斯）：不同的人对管理方式的要求不同；工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择Z理论企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系融洽。对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。六、“决策理论
6、”学派观点：管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策七、影响管理道德的因素（一）道德发展阶段层次阶段前惯例层次（最底层）：只受个人利益的影响遵守规则以避免受到物质惩罚只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯例层次（中间层）：受他人期望的影响做你周围的人所期望的事。通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。原则层次（最高层）：受个人用来辨别是非的伦理准则的影响尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。八、决策的过程诊断问题，识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估九、集体决策方法头脑风暴法（
7、主要用于收集新设想）（奥斯本）四条原则：对别人的建议不作任何评价，将互相讨论限制在最低限度内。建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。鼓励每个人独立思考，广开言路，想法越新颖、奇异越好。可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。名义小组技术小组成员互不通气，独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。德尔菲技术设法取得有关专家的合作，把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计，然后管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给专家，让他们再次进行分析并发表意见，最终形成代表专家组意见
8、的方案。十、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。企业经营单位组合图(如右图所示)：“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而 业务增长率较低。“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。步骤：把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的
9、市场占有率和业务增长率根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向十一、有关活动方案的决策方法(一)确定型决策方法量本利分析法图解法用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法代数法用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法p代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，L代表总利润，c代表单位产品贡献（c=p-v）a.求保本产量企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v)=F/cb.求保目标利润的产量设目标利润为L,则pQ=F+vQ+L所以保目标利润L的产量Q=(F
10、+L)/(p-v)=(F+L)/cc.求利润L=pQ-F-vQd.求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量(二)风险型决策方法决策树法（如右图示例）用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策矩形结点称为决策点，从决策点引发的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。（在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值）（三）非确定型决策方法小中取大法（悲观准则）计算各方案在不同自然状态下的收益，找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下
11、的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。大中取小法（乐观准则）计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。最小最大后悔值法（后悔值准则）计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。十二、计划的层次体系（从抽象到具体）（哈德罗.孔茨 海因.韦里克）目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用
12、，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。目标组织的目的或使命往往太抽象、太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它是行动的指南，它没有给行动者自由处理的权力。规则没有酌情处理的余地，通常是最简单形式的计划 规则指导行动但不说明时间顺序 可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成 部分。 只有在不要组织成员使用
13、他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。方案（或规划）是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任多分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。预算是一份用数字表示预期结果的报表。十三、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理
14、人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标的性质层次性 网络性 多样性 可考核性 可实现性 富有挑战性 伴随信息反馈性（三）目标管理的过程制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环十四、网络计划技术（一）网络图“”，工序，花时间。“”，虚工序，不花时间，不消耗资源。“”，事项。两个工序间的连接点。路线，比较路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。十五、组织设计概述（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度最高主管的受托人将受托担任的部分管理工作委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。组织规模越大，包括的成员越多，则管理层次越多；组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成
