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1、项目管理流程文件编号： 编 制：审 核：批 准：受控状态：各版本建立及修订履历版本号建立/修订履历申请人/日期审核人/日期批准人/日期AOO初次建立项目管理流程目录1. 目的和范围确定开发立项、策划、监控、风险管理及结项流程，通过规范项目管理过程，保证开发 项目顺利进行，以保证最终产品质量。本文件适用于一般开发项目管理过程。2. 引用文件 评审规程 变更管理规程3. 职责角色职责技术经理1、项目策划工作： 组织进行项目工作结构分解 组织进行项目估算，编制项目基准计划、项目总体计 划 组织进行项目总体计划和项目基准计划评审 依据项目总体计划和项目基准计划进行月度计划分解 按照项目计划进行开发管理
2、2、项目监控工作： 对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制 按照要求进行项目报告 组织项目里程碑评审 提交项目评估申请 向产品经理进行工作汇报3、风险监控工作： 项目风险识别及评估，建立项目风险管理报告 按要求进行风险监控和风险缓解4、项目结项工作： 完成结项总结报告，提出项目结项绩效评估申请 配合进行结项评估工作项目组成员1、项目策划工作： 参与项目策划过程 按计划开展项目工作2、项目监控工作： 参加项目会议，向项目经理汇报工作3、风险管理工作： 识别、提出风险 协助项目经理处理风险。 跟踪所负责的风险，及时采取缓解措施4、项目结项工作： 参与结项评估会议大项目经理1、立项工作： 安排人
3、员提交立项申请表 立项申请审核2、项目策划工作： 审核项目基准计划并协调资源3、项目监控工作： 跟踪项目经理对项目的监督和控制活动，审阅项目经理提 交的报告，及时了解项目进展情况，并在项目偏差控制时， 提供支持并监督偏差控制的纠正措施实施情况4、项目风险监控工作： 及时了解项目中高级别的风险以及缓解措施 提供风险管理所需的资源5、项目结项工作： 接受结项申请 组织进行结项评估 审批结项结论 参与结项评估产品评审委员会1、立项工作： 进行立项申请表的审批2、项目策划工作： 进行项目基准计划和项目总体计划的审批3、项目结项工作： 审批项目绩效奖金PQA工程师1、项目策划工作： 依据项目基准计划和项
4、目总体计划编制项目质 量保证计划。 根据项目计划不断维护或变更项目质量保证计划 参与项目评审工作 依据项目基准计划和项目总体计划编制项目总 体测试计划 维护或变更项目总体测试计划2、项目管理过程审计工作： 依据项目质量保证计划进行项目管理过程 QA审计和报 告 参与项目评审工作。3、项目风险监控工作：根据各项目的风险管理报告，建立并定期完善组织的风险数据库配置管理员1、项目策划工作： 依据项目基准计划和项目总体计划编制项目配 置管理计划 维护或变更项目配置管理计划 参与项目评审工作2、项目管理工作：术语或缩略语解释PDPProject Defined Process, 项目已定义过程WBS工作
5、分解结构(WBS Work Breakdown St rue ture)，依据项目配置管理计戈U进行配置管理工作4.术语依据项目配置管理计划进行配置管理工作5. 工作程序开发立项项目管理过程流程图：项目监控项目策划风险管理项目结项结束5.1. 开发立项5.1.1. 立项流程立项申请依据公司立项的主项目，开发部门组织进行项目分解或细化，指定人员进行立项申请， 编制立项申请表；内部及现有产品改型需求，开发部门提出立项需求，指定人员进行立项申请，编制立项申请表；立项评审开发部门组织进行立项评审。 立项申请表主要由开发部门负责人审核，高级管理者批准。立项公告 立项申请表审批后，由立项申请部门将此表及相
6、关资料提交开发管理部，由其进行ERP 开发项目建立及公告。项目任务下达： 立项申请表批准后，项目实施前，部门根据实际情况，给对应项目组下达项目任 务书。5.1.2. 项目标识一般开发项目编号规则详见公司合同管理规定。5.2. 项目策划5.2.1. 流程图项目策划（PP）流程图JTi项目估算1 _I dj II编制计戈llI轴出技术质量部 产品经理一3项目鉛二_ |W入WBSWBS一 二 L 划计持支及划计体总目项立专计解0项目基准计划不通过一一一卜一一JJ建立支持计划结束丿分解月度计划通过5.2.1.1. 建立需求阶段计划立项公告后，项目经理策划需求阶段工作进行分解，记录在WBS中。需求评审通
7、过以后，项目经理组织进行下一阶段各策划工作。5.2.1.2. 建立项目总体计划确定项目范围项目经理根据项目立项公告和项目需求，获得项目的范围与工作要求的信息，确定项目 最终交付物，明确项目组织结构。项目分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解，并用Project表示，可在 Project Web Access 上实现。在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管 理的有效性。WBS由产品经理负责审批。项目估算根据所确定的WBS，由项目经理组织估算活动。项目估算包括进度、规模、工作量，成本以及由此产生的其它工作与资源的估算（不仅局限于此） 。
8、估算要求详细请参考“估算规壬口 ”程”。建立项目总体计划以及项目基准计划主要包括以下几个方面的内容： 项目进度安排； 项目评审计划安排； 项目资源计划； 项目采购计划； 项目的沟通计划； 识别项目风险； 项目成本计划； 测量计划； 制定支持计划，可以体现在项目总体计划中，也可以根据项目总体计划以 及项目基准计划内容单独列出。项目总体计划以及项目基准计划的评审项目总体计划以及项目基准计划评审的内容包括（但不限于） ： 项目目标是否明确， 范围是否清晰； 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信； 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理； 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理； 资源配置是否合
9、理； 职责分工是否清晰、合理； 进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求； 支持计划是否与总体计划保持一致； 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理； 测试计划中的测量项是否合理可执行。评审过程：项目基准计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评审，评审前要求参与 评审人员按照“计划检查单”内容记录项目实际情况， 对评审会确认为问题的内容记录至 目问题跟踪表内容中。评审过程可以参考“评审规程”中“管理会议评审”的方式。评审通过后，项目经理将项目总体计划和项目基准计划提交产品经理审核，高 级管理者批准。5.2.1.3. 建立项目支持计划项目支持计划可包含在项目总体计划中，也可单独列出。配置
10、管理员、 QA 工程师、测试主管根据批准后的项目总体计划和项目基准计划 建立对应项目支持计划。项目支持计划审批要求如下：支持计划名称审核批准配置管理计划项目经理产品经理质量保证计划项目经理QA组长总体测试计划项目经理产品经理评审通过的项目总体计划和项目基准计划由项目组纳入配置管理并受控；评审 不通过的项目计划， 由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评 审。项目组对计划的修改要保留更改记录。项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、 营销中心、项目组成员、 QA 工程师、测试组、采购部门、产品使用部门、生产部门、公司内 部相关代表等）。5
11、.2.1.4. 分解项目基准计划和项目总体计划 每月初，项目经理根据项目实际的开发进度以及项目基准计划 项目总体计划中 对主要节点完成时间的要求，策划项目本月开发计划的内容，项目经理组织进行 WBS 工作结 构分解，并用 Project 表示，可在 Project Web Access 上实现。 WBS 的目的是将项目分解为 可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。 WBS 分解详细程度的准则： 任务包是否有利于分配与跟踪 任务完成的状态是否可验证 任务所分配的时长是否利于管理与控制 每项任务的大小不要超过五个工作日。本月项目的各类型支持计划如：质量保证计划、配置管理计划、测试计划最终也在WB
12、S上体现和管理。5.2.1.5. 项目支持计划配置管理员、 QA 工程师、测试主管根据项目各月度分解计划，分解对应支持计划。 直接在原支持计划基础上更新即可。5.2.2. 计划执行和变更控制 项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，项目经理执行变更，变更必须留下记录；具体变更要求执行“变更管理规程” 。5.3. 项目监控5.3.1. 对照项目计划进行跟踪 项目立项后、项目计划审批通过前，项目经理通过项目周报汇报项目进展情况。 项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、进度、资源、风险等，了 解项目的实际进展情况。跟踪报告的方式有三种：周报告、项
13、目总结报告、不定期报告。跟踪的输出结果纳入配置管理。5.3.1.1. 周跟踪及报告 跟踪内容进度工作量成本规模问题及解决情况 跟踪步骤及汇报角色任务输出汇报对象项目经理进行周跟踪（工作量、成本、进度、规模、 问题）编写项目周报 参与周例会项目周报项目问题跟踪表产品经理 开发管理 部技术中心召开各项目周例会会议纪要相关人员1） 项目经理（或安排项目组员）汇总项目信息，形成项目周报 ，一周监控中发现的问题，纳入项目问题跟踪表2） 技术中心每周六组织各项目例会，总结工作，讨论存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确下周工作任务分 解。对于周例会上发现的问题纳入对应项目项目问题跟踪表进行跟踪和管理。3） 项目经理将项目周报、项目问题跟踪表汇报给产品经理，通报所有项目成员5.3.1.2. 里程碑 /绩效节点跟踪及报告项目经理进行里程碑跟踪。 跟
