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1、公司中层管理人员年薪制设计 作者：郭京生余恩海入库时间：7月19日 为什么实行年薪制 年，某长途汽车股份公司请管理征询公司为其进行了长达个月的工资改革方案设计。该方案现已实行，效果良好。 方案设计之初，公司领导觉得，中层管理人员在公司中起着承上启下的作用，这一层次人员的工资制度设计是此方案的重点。 征询公司项目组通过问卷调查和对中高层人员的访谈觉得，该公司中层管理人员本来的工资制度存在如下问题： 仅对部门、基层单位进行绩效考核，部门和基层单位经理不直接承当绩效指标，收入多少与其工作业绩联系不紧密。 按行政级别拟定工资，不同部门、基层单位经理之间的基本工资和奖金差别不大，不能体现核心岗位的价值。
2、 中层经理与一般员工的工资差距过小，只有倍左右，不能体现重要管理岗位的劳动奉献。 有些核心岗位（如营销部经理、运送部经理）的工资水平在本地劳动力市场上处在中下水平，缺少竞争力。 针对这些问题，根据目前公司工资改革的基本趋势以及某些公司的成功经验，项目组提出如下设计思路： 实行年薪制，工资重要由基本年薪和效益（浮动）年薪两部分构成； 强调分派的内部公平和外部公平，工资水平以岗位价值和市场劳动力价格为基本； 强化绩效考核，将工资发放与公司的经济效益和个人业绩紧密联系。 项目组之因此提出对中层管理人员实行年薪制，重要是从这一层次人员的工作业绩适合按年度评价而不适合短期评价这一特点出发的。实行年薪制，
3、可以将绩效考核成果与薪酬发放紧密联系起来。 年薪制方案如何设计 开展岗位评价 在公司本来的工资制度中，工资级别是按行政级别拟定的，所有中层正职和中层副职分别处在同一级别上，从而无法体现不同岗位的价值差别。因此，开展岗位评价，拟定公司岗位（涉及中层岗位）的价值关系成为工资设计的起点。项目组专门设计了岗位评价体系，该体系涉及劳动复杂限度、劳动责任、劳动强度、劳动条件个要素，每一要素又细分为若干子要素，满分为分。 根据岗位评价的成果，将所有岗位（不涉及公司领导岗位）划分为个岗级，其中部门经理分布于岗级，部门副经理分布于岗级；有几种中层如下岗位也分别归入了第岗级和第岗级（表中未列上），具体见表一。 表
4、一 公司中层管理人员岗位级别表岗级岗位名称13营销部经理、物业部经理、运送部经理12财务部部长、战略部部长、高客经理、人力资源部部长、安保部部长、证券投资部部长、长站站长11二分公司经理、资产部部长、商贸城经理、总经办主任、技术开发部部长、审计部部长、营销部副经理、运送部副经理、物业部副经理10财务部副部长、战略部副部长、安保部副部长、高客副经理、长站副站长、二分公司副经理9商贸城副经理、总经办副主任 拟定工资原则 公司的薪酬水平政策是，中层管理人员的薪酬水平高于本地相似公司同类人员的平均水平。根据这一政策，项目组采用如下环节拟定工资原则： 第一，根据各岗级中各岗位既有人员本年度正常收入计算各
5、岗级的月平均工资。 第二，根据工资价位调查资料拟定每一岗级中代表性岗位的市场价位参照值，进而计算出各岗级初步的工资基准。所谓代表性岗位，就是在市场上具有可比性、劳动力价格比较稳定的岗位。例如，拟定第岗级的财务部经理、人力资源部经理为代表性岗位；在本地劳动力市场上，财务经理的年收入高位数为元，人力资源部经理的年收入高位数为元，于是，该岗级初步的工资基准为： （）（元） 第三，对各岗级初步的工资基准进行有序化解决。初步的工资基准之间缺少规律，为便于使用，可以参照按既有人数和工资水平计算的岗级平均工资对初步的工资基准略加调节，使其变为有序的工资基准。如表二所示，工资基准形成等比数列，公比为。以上三个
6、环节的成果见下表。 表二 部分岗级的工资原则岗级按既有人数和工资水平计算的岗级平均工资（元）工资基准工资基准系数（等比）13316735731.1812261430201.1811259325521.1810220521571.189158918231.18 项目组设计的工资级别表采用一岗多薪，上表中的“工资基准”为每一岗级各工资档次的中位数。需要阐明的是，并不是所有岗级的工资基准系数都是相似的，在本案例中，第至岗级的工资基准系数为。 将中层岗位划分为“承当利润指标的岗位”和“不承当利润指标的岗位”，分别采用不同的年薪构造 承当公司利润指标的岗位，年薪构造采用“基本年薪效益年薪”，基本年薪为年
7、薪中的固定部分，按月发放；效益年薪采用利润提成的形式，与个人绩效水平挂钩，按年度发放。不承当公司利润指标的岗位的年薪构造采用“基本年薪浮动年薪”，浮动年薪根据公司的经济效益和本人绩效水平上下浮动。中层岗位分类状况及年薪构造如表三所示。 表三 中层岗位分类状况及年薪构造表岗位类型具体岗位年薪构造承当利润指标的岗位营销部经理、副经理，物业部经理、副经理，高客经理、副经理，长站站长、副站长，二分公司经理、副经理，商贸城经理、副经理基本年薪（40%）+效益年薪（60%）不承当利润指标的岗位运送部经理、副经理，财务部部长、副部长，安保部部长、副部长，证券投资部部部长，总经办主任、副主任，技术开发部部长，
8、审计部部长，人力资源部部长，战略部部长、副部长，资产部部长基本年薪（60%）+浮动年薪（40%） 拟定效益年薪和浮动年薪的计发措施 效益年薪是针对承当利润指标的中层岗位设立的，实质是利润提成，其水平应取决于利润提成比例和个人绩效水平，以达到提高整个部门绩效乃至整个公司绩效的目的，具体公式如下： 实得效益年薪当年完毕净利润数利润提成比例个人绩效级别系数 利润提成比例应按岗位分类拟定，可以根据近年完毕利润数的平均值和计算基数（年工资原则总额）进行折算。 不承当利润指标的岗位年薪基数固定，具体发放数额与公司当年利润筹划完毕状况和个人绩效级别系数挂钩，促使中层管理人员不仅关注本部门的业绩也关注全公司的
9、效益，增强其团队意识和部门间的协作，具体公式如下： 实得浮动年薪浮动年薪基数公司当年利润筹划完毕比例个人绩效级别系数 以上公式中的个人绩效级别系数根据绩效考核等次分档拟定，如表四所示： 表四 个人绩效级别系数表年度考核级别ABCD个人绩效级别系数1.101.051综合考核分数/60 结论与启示 实行年薪制必须打破行政级别制 公司的行政级别制是将政府部门的行政管理照搬到公司的产物，在这种制度下，中层管理者被视为“干部”，按级别拟定其工资水平，从而忽视了各部门在为公司发明经济效益中所起作用的大小，无法体现核心岗位的价值。打破行政级别制的可行措施就是用岗位级别取代行政级别，使分派合适向核心岗位倾斜。
10、 年薪制应以岗位评价为基本 在制定中层管理人员年薪制时，不仅要考虑中层管理岗位之间的工资差距，还要考虑中层管理岗位与其她岗位的工资差距，由此就需要借助岗位评价，这是设计年薪制的起点。制定经营者年薪制也要考虑工资差距，重要是经营者的工资水平应为公司平均工资水平的多少倍，经营者与公司的副职之间、经营者与公司党委书记之间的工资关系如何拟定。由于公司总经理、党委书记、副总经理在公司岗位价值体系中的位置是比较清晰的，因此拟定工资关系时不需要借助岗位评价。 要解决好中层管理人员平均工资水平与公司最低工资水平的关系 由于受筹划体制的影响，许多国有公司中层管理人员的工资水平与公司最低工资水平之间的差距过小，从
11、而无法客观体现劳动的复杂限度、责任方面的差别。但是，在实行年薪制时，工资差距不适宜拉得太大，要考虑以往的工资水平和员工的接受限度。 年薪水平要注重外部公平 中层管理人员在公司中起着重要的作用，为吸引和留住优秀人才，其年薪水平应根据市场价位拟定，特别是核心岗位的人员。有时候，会浮现岗位级别与市场工资价位不一致的状况：一是处在同一岗级的岗位市场工资价位差别较大；二是岗级较低的岗位市场工资价位较高而岗级较高的岗位市场工资价位较低。像这样内部公平与外部公平浮现不统一时，要注重外部公平，具体措施是根据市场工资价位对岗位级别作合适调节。 从以评价部门绩效为重点转向以评价中层管理人员的绩效为重点 在许多公司
12、里，绩效评价的重点是部门而不是部门经理，也就是说，分派到部门的绩效指标并没有贯彻到部门经理的岗位上，而只是简朴地贯彻到部门，部门经理的责任被淡化了。因此，无论从目前绩效考核的实践，还是从年薪制设计的角度，都应当强化中层管理岗位的考核，将分派到部门的绩效指标贯彻到中层管理岗位，进而贯彻到该岗位的人员。 承当利润指标的岗位和不承当利润指标的岗位，宜采用不同的年薪构造和发放措施 承当公司利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于利润提成比例和个人绩效水平；不承当公司利润指标的职能管理岗位年薪基数固定，实得年薪根据公司的经济效益状况和个人绩效水平浮动；承当公司的重要生产经营指标但不考核利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于重要指标（如产量）的完毕状况和个人绩效水平。
