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1、第一章 导论：现代项目管理PMP project management Professional项目管理专业人员认证 IPMP 国际项目管理专业人员认证华罗庚 应急项目、水利项目、建筑项目等。1.1项目定义：项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。特点：1. 项目有一个确定的目标2. 特定的起始点3. 不具有常规的部门组织，各种专业人才的集合4. 非常规性和一些独特的因素5. 约束时间、成本、绩效1.2项目生命周期四个阶段：识别需求提出解决方案执行项目结束项目里程碑：指的是完成阶段性工作的标志。 阶段项目产出物/交付物基线1.3项目经理概念性技能技术
2、性技能人际关系技能独特性：临时地管理非重复性的活动，并经常在正式的组织之外独立工作。图 矩阵型组织结构1.4项目管理的重要性1.4.1 产品生命周期的压力1.4.2全球竞争1.4.3知识爆炸1.4.4企业小型化 企业边界1.4.5客户需求多样化 定制化生产1.4.6小项目中的大问题 无效管理使得小项目产生大问题AT&T 美国电话电报公司 德州仪器公司 GSM CDMA信号制式 3G 第二章 项目管理的概念、范畴和原则2.1 项目的概念、特征和属性 Eg:电解铝 项目属性：多目标属性；生命周期属性；相互依赖属性；冲突属性。2.2项目内外部环境内部环境外部环境资源需求和目标项目组织 （柔性化 因事
3、设人）政治和经济文化和意识规章和标准项目内外部环境2.3项目管理的概念和项目管理原则项目管理：项目管理者按照客观规律和要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。项目管理要完成的五项任务：项目组织；进度控制；费用控制；质量控制；合同管理。项目管理要遵循的四个原则：科学化、民主化原则；系统性原则、资金的时间价值原则、责任&利益&风险对等的原则。第三章 项目的生命周期3.1项目生命周期项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期，简称项目生命周期。项目生命周期具有周期性、时限性、综合性的特征。3.2项目孵化Eg:月饼促销项目孵化：是对未来投资项目的目
4、标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。1. 项目孵化的过程发展评估定形分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段、调整完善阶段。潜伏创意出现孵化诞生2. 项目孵化的方法（1） 项目混合法：项目组合法+项目复合法。（2） 比较分析法（3） 集体创造法l 头脑风暴（脑力刺激法、智力激励法）6-12人，彼此平等；不能否定；不能包含；全面评价总结；形成创新方案。Mindmanager软件。l 多学科法l 集体问卷法每人发放一份问卷，汇总总结，会议讨论，初步方案形成。（eg:菲利普六六法）l 逆向头脑风暴法（4） 创新法l 信息整合术l 辐集式创新l 发散式创新l 逆向式创新3.3项目
5、启动主要任务：项目识别、项目构思特点：资源消耗相对较少，所需时间相对较短3.4项目规划主要任务：制定项目计划书|确定项目范围、进行项目工作分解、估算资源和成本、估计时间、安排进度、安排人员等。3.5项目执行主要任务：执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。3.6项目结束时间资源投入项目生命周期各阶段的核心工作：项目规划阶段WBS（工作分解结构）第四章 项目范围管理4.1 项目范围管理的定义项目范围：指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。项目范围管理：包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。内涵包括：l 所确定的项目范围是充分的；l 项
6、目范围不包括不必要的工作；l 项目范围所规定要做的工作能够实现预想的商业目标；l 以科学的技术和方法对项目进行范围的界定，并进一步控制。意义和作用：l 提高费用、时间和资源估算的准确性；l 确定进度测量和控制的基准；l 有助于清楚地分派责任，确定项目范围也就是确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。.4.2项目范围管理的启动SWOT工具输入产品说明战略计划项目选择标准历史资料输出项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素过程操作成本收益分析专家评定法（德尔菲法）图 项目启动阶段示意图需求识别需求建议书（识别主体为客户）项目识别：面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种
7、可能的项目方案来满足这种需求。（识别主体为承约商）目标确定4.3 项目范围管理的计划主要功能是为项目经理提供一份从项目开始到结束的“路线图”。l 工具：n LRC（责任矩阵/线性责任图）P=主要负责 S=支持 N=通知P/S/N项目经理文秘主管设计经理设计员测试员采购员外形设计NPS主体设计包装设计写说明评审测试NNSP采购供应商选择n WBS（工作分解结构）0级 层层分解 分解到具体的可执行工作4.4项目范围管理的过程4.4.1项目范围的界定输入范围阐述制约因素假设条件其他规划输出历史资料输出WBS过程操作工作分解结构方法4.4.2范围核定输入工作成果生产文件输出正式验收过程操作检测4.4.
8、3范围规划输入项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素输出范围阐述辅助说明范围管理计划过程操作产品分析利润/成本分析可供选择的签订方式专家评定4.4.4项目范围变化控制输入分析结构执行报告改变要求范围管理计划输出范围变化纠正措施经验总结过程操作范围变化控制系统绩效测量附加规划工具：l 工作分解结构（WBS）WBS图是将项目按内在结构或者实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。1. XXXCXXXa) XXXXXb) XXXXXXXi. XXXXXXX1. XXXXX2. XXXXXii. XXXXX= 指向活动，而不是物料。项目的工作分解结构操作步骤：1. 识别项目的主要组成部分；2.
9、判断每个可交付成果层次划分的详细程度；3. 更详细的划分；4. 核实分解的准确性。【随堂小作业】做节日晚会活动项目工作分解（总导演）l 配置管理法用于在项目中对项目产品的规范的变更和修改、工作方法的改良进行管理。BOM (bill of material) 物料清单适用于较复杂的项目，通常可能有专门的人员或小组或委员会专门致力于配置管理工作。12341. 建议和启动2. 设计和评估3. 实施和控制4. 完成和收尾配置管理包含的过程：配置识别；配置评审；配置控制；状态记录。l 专家评定法（德尔菲法）特点：匿名性；多次函询；统计回答 =专家的挑选：多学科、专家l 成本收益分析法评价指标体系静态评价
10、指标动态评价指标静态投资回收期差额投资回收期简单回收期差额投资收益率资产负债率流动比率速动比率动态投资回收期借款偿还期净现值净现值率净年值费用现值费用年值内部收益率外部收益率差额净现值差额内部收益率作业代号作业时间A5B2C5D11E5F7G3H2I6J10开工A 5B 2C 5E 5D 11F 7G 3H 2J 10完工0 5 5 7 7 12 12 170 5 5 7 13 18 20 257 18 18 257 18 18 2525 28 28 30 30 40 4025 28 28 30 30 40I 6 28 34 34 40资源计划所依赖的依据：1. WBS2. 项目工作进度计划3
11、. 历史信息4. 范围陈述5. 资源安排描述6. 组织策略资源计划方法：1. 专家判断法（对于资源计划的制订是最常用的）2. 选择确认3. 数学模型资源计划工具：1. 资源矩阵2. 资源数据表3. 资源甘特图4. 人力负荷图（只反映人数，不代表具体工种或职责）例题：工作持续时间/周每周需要的劳动时数需要的总劳动时数紧前工作15840-23412-383241、2472141、257535-649363、4、5757356开工完工0 50 512 50 326 130 756 135 1245 135 13313 1713 17617 2217 227第六章 项目成本管理和资源配置6.1概述项目
12、成本管理资源计划输入WBS历史资料范围说明资源情况组织策略工具和方法专家判断头脑风暴法输出资源需求成本估算输入WBS资源需求资源单价活动时间估计历史资源财务报表工具和技术类比估计输出成本估计详细说明成本管理计划 成本预算输入成本估计WBS项目进度工具和技术成本估计工具和方法输出基准成本 成本控制输入基准成本执行情况改变的要求成本管理计划工具和技术成本改变控制系统执行情况测定另外的计划项目管理软件输出修改后的成本估计预算更新纠正措施完成项目所需成本估计经验和教训6.2资源计划资源计划要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类、数量及其使用的时间。1. 资源矩阵任务方法学家课程学家评估员数学家印刷设备计算机主机后勤识别需求 S P建立需求P设计课程SPSS开发数学课程SP测试SSP
