电子科技大学后勤保障工作的认识和定位

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1、电子科技大学后勤保障工作的重新认识和定位探讨随着我校清水河校区的顺利启用，首批 8800 名学生成功入住，后勤服 务市场的增量业已形成，如何更好的为广大师生员工提供后勤保障是我们每 个后勤人面临的新的课题。学校应以清水河校区启用为契机，在新校区各类 后勤管理服务工作中充分体现“新思路、新观念、新模式、新机制”的指导 思想，大力推进后勤社会化改革，各类管理和服务工作按照“商品化，市场 化，契约化，社会化”的要求，坚持开放市场、法人准入、有序竞争、严格 监管，面向市场选择优质服务，通过有效监管和有序竞争实现服务、价格、 质量的最优化和企业的优化配置。最终形成“社会提供服务，市场提供平台， 学校自主

2、选择，行业内部自律，各方共同监管，校企实现共赢”的新型后勤 保障服务体系。第一部分国外高校后勤保障的基本运作方式及所反映的规律 由于把国外高校的做法作为实行后勤社会化的一个重要理由，所以必须 看看国外高校的后勤体系到底是如何运作的。目前所报道的主要有德国、法 国；美国、英国；日本三种运作模式。1. 德法模式：德国和法国的高校后勤服务系统都是跨校、由政府举办的。 德国高校后勤系统由大学生服务中心管理。大学生服务中心的负责人由州政 府任命，1971 年通过联邦立法，把大学生服务中心的性质概述为具有独立法 人资格、公益性质的社会团体组织。大学生服务中心实行企业化管理，自主 经营，不以追求利润为目的。

3、全德国有 62 个大学生服务中心，隶属于各州 的教科部，分布在德国180个地区，工作人员1 万 6千人。每个中心单独运 作，为若干大学服务。中心工作任务主要是：为学生提供餐饮住宿服务；为 有孩子的学生提供幼儿园服务；按资助法进行政府资助费的管理；为学 生提供咨询服务；承担政府委托的专项调查。其财产主要由政府划拨，归国 家所有。2. 法国高校后勤事务的承担机构称为大学事务中心。这是1955年 4月， 法国的一项法律规定设立的机构。事务中心是具有行政性质的国家公立机 构。中心的组织分为国家和地区两个层次，国家中心的主要职能是帮助、指 导并检查地区事务中心的工作，是各地区事务中心的领导机构。全国共有

4、 28 个地区事务中心，向各高校提供学生所需的各类服务，以经营宿舍和食堂为 主，在不以追求利润为目的的前提下，自主经营，同时接受政府补贴，学生 宿舍、食堂及其他服务设均由政府公共资金投资建设，属国家所有。这两个 国家的后勤中心工作人员都为国家公务员。工资由国家统一发放，不与经济 效益挂钩。3. 美英模式：与德法模式不同，美国和英国的高等学校一般都自己拥有 本校自办的后勤服务系统。学校自己建一批教师和学生宿舍，并建有学校自 办的食堂。英、美国家的高校一般由1 名或若干名副校长负责后勤事务，并 设有各种服务机构，如英国高校设教学、总务、财务、基建、人事和安全6 个处。在美国，除大批的社区学院外，许

5、多比较正规、规模比较大的大学， 除了直接负责教学的副校长外，其他副校长均分担学校后勤事务，规模较大 的著名大学如宾夕法尼亚大学，除分管副校长外，还设教务长主持日常工作， 后勤事务由副教务长或教务长助理负责主持。美国高校后勤人员基本由三部 分人组成。一是高校正式后勤服务工作人员，这部分员工主要是后勤管理人 员以及学校自办食堂、宿舍的服务人员；二是引进社会上各个企业的工作人 员；三是勤工助学的学生。美国高校后勤员工的工资与经济效益也不挂钩。4. 日本模式：日本的高等学校都有教师和学生入股组成的“生协”即“消 费生活协同组合”，这是根据日本的生协法，由每个学校制定章程而产生 的一种师生自我服务的合作

6、社组织，日本主要的187 所大学都有这个组织。 日本鼓励学校的师生都参加“生协”。凡参加“生协”的人员均发给证件， 凭证件就餐，价格优惠。这样做的目的是使在大学生活的人都能参加“生协”， 把学生和教职员工团结在一起，共同发展“生协”。“生协”负责食堂、书店、 商店、旅游及有关学生、职工生活服务工作，聘请有能力的人经营管理。虽然上述几个国家的高校后勤模式不同，但在基本原则上有着共同之 处：第一、各国的高校后勤服务都是开放的。就是说，学校不包揽师生的一 切后勤服务。当然，这与他们的办学形式也有一定关系。国外的大学一般都 是敞开式的，很少有专门的围墙。有些大学还是当地社会的主要单位，与城 市完全融为

7、一体。所以无论是餐饮还是住宿学校都不包办。学校师生和社会 企业都有选择的自由。在住宿方面，法国由大学生事务中心负责提供住宿的 大学生，每年约有7.5%10%左右，其余学生住房通过租借社会上的房屋 解决。德国大学生服务中心也只能解决7%12%学生的住宿问题。英国高 等学校规定，一二年级学生全部住校，三四年级学生自找宿舍，总体而言， 英国高校校内住宿比例一般仅在1 0 % 30 % 。美国大学宿舍的接纳比例平均 也不高。在餐饮方面，美国由学校与公司签订合同并引进的，社会力量到学 校办的餐厅，约占全美大学餐厅的40 %左右。法国高校食堂，一种是“地区 大学事务中心”直接管理的食堂，1998年全国有

8、484家；另一种是得到该中 心认可，并与之签订合同的食堂，1998年有 306 家。可见这些国家高等学校 的后勤服务是开放的，并不由学校全部包揽。第二、这三种模式的后勤服务都不是全部社会化的。美国高校有自己办 的后勤系统，当然不是社会化的。日本高校的“生协”是自我服务的合作组 织，具有一定的封闭性。德国和法国国家办的服务中心也不是社会化的，它 只对高校服务，而不对社会服务。所以，统观这几个国家高等学校的后勤服 务系统，与一些人印象中的“完全的社会化服务”差距甚大。“国外高校实 行完全社会化的后勤服务”根本是一种误解，与事实相距甚远。第三、非盈利性是这三种模式高校后勤的共同特点。这三类后勤体系在

9、 各国的法律上已经明确规定了其非盈利性。在行为上也表现了这种特点。在餐饮方面，德国高校食堂工作人员的工资、能源消耗由州政府承担， 学生餐饮的营业收入无需缴纳税金，每年各州还向学生食堂补贴 4 亿马克左 右，学生就餐只付饭菜成本费，政府一般给补贴 50左右。如慕尼黑后勤管 理服务中心拥有 10 个学生食堂和 18 个咖啡屋。由于巴伐利亚州和后勤管理 服务中心补贴，在这些食堂或咖啡屋用餐，大学生只用付市场价一半的价钱。 大学生在学生食堂用一份套餐（主菜+2个配菜）的价格大约3至 6马克。北京 高校物业专委会 2003 年赴欧考察报告中讲：在法国，“食堂里学生和教工、 工作人员以及客人一同就餐，但价

10、格却有区别，学生凭卡就餐，每份套餐为 3欧元左右，其他人员同样的套餐为78欧元，就餐人员自觉按照应付的金 额支付。大学生的伙食由国家补助 50%（包括税收减免）。美国高校伙食也比 社会上便宜 1520，主要原因是不需缴税，批量进货，成本较低。在住宿方面，法国每个入住中心的学生，每月只需交纳103320欧元 不等的租金，在社会上同类型的房子月租金约在250800欧元，另外学生 每个学期还要支付 39 欧元的管理费用，用于运转费用的开支。德国慕尼黑 大学生宿舍租金从200至350马克不等，平均300马克左右，而外面私人出 租的公寓房的平均租金则要455马克左右。美国大学的学生宿舍一般条件较 好，但

11、价格与校外租房相比仍是合理适中的。日本学生房租价格较低，主要 用于宿舍管理及水电费用。非盈利还表现在财务制度上，学校后勤单位没有盈利，而只有结余。美 国公立大学全年基本上不出现账面上的盈余。如果有盈余，也是在财务的年 末通过添置固定资产、改善办公条件等方式在财务方面予以填平。而美国路 易斯安纳州一所大学(Tulanee University)是一所私立大学，学校在学生 食宿方面每年要有纯收入3千多万美元，这部分收入都上交给学校，用于弥 补学校办学经费的不足。又如慕尼黑大学生后勤管理服务中心 1999 年年终 结算总收入达到 3.4 亿马克，总结余达到 0.89 亿马克。这些结余也用于扩 大中心

12、的资产。该中心 1 992年仅拥有大学生宿舍6995间，通过中心的努力， 到2000 年底共拥有大学生宿舍85 0 0间，宿舍增加幅度达到2 1 .5%。高校后 勤服务系统的非盈利性一定要在税务制度上予以保证。这三个国家对高校自 办或国家举办的服务组织都实行免税。第四、民主的管理制度。学生和教师作为服务对象参加后勤服务体系的 管理。全德大学生服务中心的组织一般分为董事会、管理委员会、总经理、中 心内部管理组织等层次。董事会有 15 名成员，由学生、大学代表、校长代 表、中心代表及社会人士组成，各城市设立管理委员会，管理委员会委员由 董事会在董事会成员中选出。各中心设经理一人，全面负责各项工作，

13、对管 理委员会负责。如德国亚琛大学学生服务中心的管理会共有 15 名成员，其 中学生代表 7名，分别来自4所院校；学校代表4 名，是亚琛市4 所大学的 4 名行政副校长；另外 2 名分别由政府部门和公共机构的负责人组成。管理 会的任务是选举和产生工作委员会成员，选举产生经济检查人员，向州政府 建议企业负责人人选，制定企业负责人职能。经营活动由企业负责人负责， 包括制定计划、开展经营活动、报告年度经营状况等。法国的大学生管理中 心也是以理事会模式出现，同样有7 名学生代表，这些学生代表由各校学生 会选举产生，代表学生的利益，提出符合学生利益的建议；还有国家代表， 学校代表和当地有关人士代表。美国

14、高等学校的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作，同时膳 食管理部门吸收学生参与餐厅管理工作，并组织学生到餐厅劳动。为了不影 响学生学习，一个学生每周参加食堂劳动时间不超过8 小时，工资一般为每 小时57美元。按照生协法，日本高校的食堂一般由校方、教职工、学生共同组成 的管理委员会进行民主管理。以上这五个国家高等学校后勤服务体系发展中的共同属性，反映了一些 规律性的东西。这个规律就是西方经济学说中的一个概念：公共产品。即是 说在市场经济体制下，私人企业提供的私人产品并不能完全满足所有人的要 求，必须有政府或其他公益机构来提供一些公共产品及准公共产品。除了满 足全国人民需求的公共产品，还有一类

15、是为部分地区或特定人群提供的公共 产品和准公共产品，这就是一些民众自己组织的为自己服务的机构及一些由 政府为特定人群提供的产品和服务。高校的后勤服务，由于高校学生基本上是无收入群体，而且其中有一些 人来自低收入家庭，必须由学校或政府为其提供公共产品。所有提供公共产 品的机构都是非盈利组织。这是适应公共产品理论所设计的法律制度。法律 规定了这些机构的特殊地位，并且在税收方面给与特殊的政策。以上这些发 达市场经济国家的高校后勤服务体制，正是这种理论和制度的产物。这就是 其高校后勤服务体系所体现的规律性。第二部分我国高校后勤改革实践中的矛盾与问题在矛盾的指导思想下，高校后勤改革的实践也必然充满了矛盾

16、和种种不 协调现象。1、对后勤改革方向的理解不一致，在部分基层领导中出现了“市场崇 拜症”的倾向。由于在国家领导层面的指导思想上，都存在着自相矛盾的情况，在基层 进行改革时便出现了各取所需的局面。大部分基层领导以稳定为第一，所以 强调的指导思想是：后勤社会化改革必须始终坚持为学校教学、科研、师生 服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律，改革要“四 个有利于”。但教育部具体负责这一工作讲到：“要实现提高后勤运行效率、 提高办学效益的目的，就离不开资源的优化配置，高校后勤社会化改革所有 的工作都应当围绕这个中心。这里提出的优化资源配置，是指在全社会范围 内的资源优化配置”，“在全社会范围内优化资源配置，最简便的办法，也是 唯一的办法，就是实行高校后勤经营服务的市场化”。一些大学的领导也提 出了很明确的市场化改革指导思想。如安徽师范大学副校长闵永新说：“什 么是社会化？概括地讲，就是后勤服务的商品化（后勤实体应成为市场主体， 后勤服务应按市场