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1、企业成功四原则2009-11-01 10:37精益管理咨询研究中心 马书彦作为企业经营者都想让企业健康持续发展，甚至提出“百年企业”的美好愿望，也有一批管理专家专门研究企业长寿的秘密。第二次世界大战结束时，泛美航空公司占据了美国在太平洋市场的全部份额，加勒比海地区90%的份额，横跨大西洋业务近三分之一的份额。可是到了1991年，其市场份额几乎降到了零点，泛美航空公司完蛋了；令人敬佩的电子计算机和文字处理系统的先驱王安公司，在1981年还是美国的第十一大计算机公司，可是十年后，它几乎已经销声匿迹了；在1987年至1993年期间，一度曾是全美首屈一指的计算机公司国际商用机器公司（IBM）也只好眼睁
2、睁地看着自己的大批客户投入到规模小得多的竞争对手的怀抱里，其股票的市场价值下跌了270亿美元。对于曾经一度辉煌以后又衰落下去的公司，我们几乎可以列出一长串名单来，伯利恒钢铁公司、东方航空公司、洛克希德公司等等。这些公司究竟发生了什么事情？它们曾经显赫一时，怎么后来突然走了下坡路？实际上其中大多数公司对自己所走过的路并不太了解。除了像艾尔弗雷德斯隆的通用汽车公司等少数几家企业外，绝大多数为20世纪空前经济繁荣出过力的工业企业并没有事先的设计和周密的计划。他们只是水涨船高，并能机灵地面对汹涌而来的浪潮，不让自己的船倾覆而已。有一天，来了个企业家，不管是亨利福特还是比尔盖茨，带来一个与时代需求相吻合
3、的想法，接着他就成了庞大的福特汽车或者微软公司的总裁了，使他们的企业获得成功的主要因素并不是管理技术，而是因为他们的天才想法以及该想法碰巧遇上了好天气，市场上出现了爆炸性的需求。我们看到现代企业以这种规模和频率发生逆转，但却找不出很特别的原因。泛美航空公司、王安公司和IBM都占有绝对有利的条件：资金充足，雇员忠诚，市场占有率高，一致公认的名牌等等。他们的领导和工作人员也非无知无能之辈。为什么会走下坡路？其原因就在于虽然那些正在管理公司的人受过良好的教育，但他们还缺少“用正确的方式去考虑该做什么事情”的知识。他们自吹有取得并保持企业成功的知识和技能，实际上这些知识和技能比瞎碰运气好不了多少。那么
4、“什么是公司？”这一问题就变成了“公司是干什么的？”或者“为什么会有公司？”换句话说，只有先弄清公司的最终目的和存在的理由，我们才能逐渐构成一个符合该目的的形体和结构。以下是作为企业成功的四个原则：原则一：企业的任务是为客户创造价值为什么要有公司？办公司的目的是什么？本人觉得唯一有用的、适合当前情况的回答是：公司的存在是要为客户创造价值。公司所做的一切必须围绕这一目的。然而什么是客户？传统的定义是指购买公司产品的人。不过这种定义不确切、不完整。这里有个更好的定义：客户是公司希望通过向他们提供有价值的产品来影响他们购买行为的人。在今天越来越复杂的商业环境中，这一更为广泛的定义是非常有用的，因为你
5、会接触到许多种不同类型的客户。就拿生产消费品的公司来说，他们起码有两类客户：购买使用公司产品的客户和零售商。对第一类客户来说，公司希望影响他们选购并使用其产品；对于第二类客户，公司想要他们推销其产品，想要他们腾出足够的货架来展示其产品，还要他们做广告来促销其产品。接着的问题是，如何才能影响客户的行为？那只有通过为他们创造价值来影响他们。公司与客户的基本关系从表面上看，是建立在产品或者服务与金钱的交换上，但实际上其关系要比这种交换广泛得多。这一关系是建立在如下这种基础之上，那就是公司向客户提供价值，以影响和促成某种行为规范。那么价值是什么？价值并不只是产品或服务的同义词，尽管它常常涉及到两者或两
6、者之一。更确切地说，从商业角度看，价值就是给客户解决问题或满足客户需求的程度。它要你不惜一切代价满足客户的需要，关心他们的痛痒。不同的客户会有不同的价值要求：病人要求得到有效的药物治疗；医生需要有关药物使用的信息；药剂师想得到可以出售的药品；食品和药物管理局需要有关资料来评估药物的成分，以确定是否有效和安全。每个客户想要解决一个不同的问题，制药公司就要帮助不同的客户解决不同的问题。另外，我们也注意到客户有时事先说不清他们需要公司提供什么价值（尽管他们一看到，通常就会很快认定这种价值）。真正的创新做法就要预见到满足潜在需求的机会，预见到帮助解决客户尚未认识到但却存在的问题的机会。在个人电脑（或者
7、随身听和仓储型购物俱乐部）出现之前，没人会提出这样的需要。这些都是解决事先尚未发现、尚未提出的问题的答案。可是一旦解决问题的办法准备好了，问题很快就会接踵而来。运用以客户为中心的观点去定义公司的任务是大势所趋。在未来全球经济中，处在有力地位的将是客户，而不是供应商。因此，公司千万不能以我为主。公司的一切精力与活动都必须集中到客户身上，客户终究是公司的财神爷，尽管事情很“明显”，对该原则看上去也没有什么可争议的，但实际上这条原则只是偶尔被人承认，至于真正按照做的就更少了。对于这第一条原则，至少还有两种不同的说法，一种说法看上去已经站住了脚。加入你向当代的经理、行政主管人员和经济学家提问“企业存在
8、的目的是什么？”他们很可能会回答你说：企业的任务是为股东创造价值。这一回答既非荒谬，也不过分，然而却是错误的。从某一层面看，可以认为企业是将投入的资金转变为收入流的一种手段，因此将提供资金的股东们当做企业需要关心的中心问题是应该的。遗憾的是这种关心并不总是让人见得到的。例如，在六七十年代，许多高级行政领导人都把公司当成了自己的地盘，奉行一种旨在提高个人地位和收入的企业战略。这种战略对企业是否有利，是否能增加利润或者股东的价值，他们并不在乎。他们唯一在乎的是随着公司的发展，要使自己的地位和报酬不断上升。许多这样的公司领导人在80年代的大换班中觉得既难堪又吃惊，然而旧习惯要改也难。对股东价值的崇拜
9、可以起到纠正这种毛病的作用，不过这也就是它的唯一作用了。公司的使命是为股东创造价值的说法最终也是毫无意义的，因为这种说法不能给人以任何行动指导。它回避了这样一个问题：“好吧，那么我们该怎么办？”不管你是首席执行官、经理，还是生产线上的一名工人，如果我告诉你，你的目标是为股东们创造财富，那是绝对不会有什么好处的。可是，假如我们一致同意你的使命是为客户创造满意的结果，你实际上做些事情。你会开始去注意人们想要些什么（即使他们自己还不太清楚想要的是什么），接着你就会设法让他们得到满足。总之，为客户创造价值可以给人提供一种行为目的。而为股东创造价值的说法不但毫无结果，反而会使人产生疑问。再说，把为股东创
10、造价值当作公司的目标肯定不会成功，一个重要的原因是那样做会使人变得消极。除了自己是投资经理外，不会有人因急于要让股东们富起来便每天提前来上班。相反，为客户创造价值，为同胞们提供服务，这一提法倒可以充实人的精神。为别人提供服务的工作自然要比纯粹的私利高尚得多。如果将公司的使命设计为社会创造价值、为客户服务和为了改造世界，它会激励人们在工作上有杰出的表现，并能在整个企业里激发起一股强大的动力。也有人会争论说，企业的存在就是要为工人提供工作的机会。还有一种类似的说法近来很流行，它包含着更为广泛的涵义。这种说法认为企业的存在就是为了满足所有“利益相关者”的需要，诸如职工、经理、股东、客户、供应商、所在
11、地区、所在国家以及整个世界，而客户只是其中之一罢了。在日本和德国，这种观点相当流行。在美国左派的政治生活中，这种看法也有很大的市场。这种看法吧手段和目的混淆起来。虽然利润、工作等都是值得向往和重视的目标，可你并不能一下子就实现此目标。只有通过为客户创造价值，才能真正实现所有这些目标，这第一条原则把我们带上了正确理解“公司应该做些什么才能成功”的正路。原则二：公司的流程在为客户创造价值这条原则实际上就是我们对流程，一组为客户创造价值的相关任务这一定义的重申。各项具体任务只是人们在实际执行流程中的一些具体环节，这些任务本身并不能产生价值，执行这些任务的人员也不产生价值。只有将所有这些任务放在一起，
12、那就是说只有整个流程才能创造出价值来。原则三：企业的成功来源于出色的流程绩效这条原则是接着上面两条原则的：如果我们的目的是创造价值，如果是流程创造了这种价值的话，那么越好的流程便能创造越高的价值。然而这条原则却与大多数经理们的想法正好相反。例如，许多经理认为，成功之路在于能有优良的产品和服务。另外一些人觉得成功的关键在于“人”，在于有一支较好的劳动力大军。还有些人认为良好的经营战略是通向成功的必由之路。让我们来看看这些想法是否有道理。不管你的产品和服务有多么出色，一个不幸的事实是：在今天这一变幻无常的市场情况下，你不可能总是让自己的产品和服务保持领先地位。一个好的产品也许今天能促使一个公司获得
13、成功，然而想要保持成功的地位，那就意味着公司明天还必须有更好的产品，后天还得有更新的产品。这一新产品流能从什么地方产生呢？从流程中产生。长时间地不断生产出优良产品就要求有一套不断更新的流程，包括产品开发、生产、发货、服务等等。只有流程的效能才能给公司带来关键性的优势，而某一项产品是做不到这一点的。较好的劳动大军又怎么样呢？实际情况是，执行人员再优秀也难以弥补蹩脚流程所带来的缺陷。公司如果将自己的成功建立在个人表现上，即使公司很小，也等于是自挖坟墓。公司有两类人可以作为依靠，一类是英雄，另一类是明星，但这两类人都是靠不住的。英雄能够为克服流程的缺陷作出了不起的贡献；明星具有非凡的才能。一个有很多
14、英雄和明星的公司不一定必然成功，就好比全明星对不一定每场球都打得很好一样。事实上许多英雄的出现恰恰就是蹩脚流程的标志，而依赖明星的做法也说明你对流程及其重要性缺乏认识。把良好的公司经营战略作为成功的基础，通过为公司选择正确的业务来争取胜利的想法又如何？对公司的成功来说，制定一个战略计划是非常重要的，不幸的是如果没有流程来贯彻这一计划，这些计划即使再好也只能是一堆废纸、一场空谈。再说，战略实际上已越来越成为一种商品，很容易被传播和模仿。具体地实施（那就是流程），而不只是计划（那就是战略），才是当代企业成功的关键。原则四：有良好的流程设计、合格的执行人员以及适当的运行环境，这是取得出色流程绩效的保
15、障首先，是设计。流程的结构、布局和组织，每个任务怎么执行以及如何将这些任务融为一体，是流程能否取得良好效果的关键所在。如果流程设计里包含着很多互相推诿的现象，那么流程的运转既不可能快速，也不可能准确；如果流程里有多余的人员和环节，流程的费用就达不到低廉；如果流程需要反复核查，那它就难以灵活。流程运行的绩效不可能超越其所允许的范围。也许可以十分精确地说，流程设计规定了流程运行绩效的极限，流程所能达到的最佳效果，假如所有执行人员都能按要求进行操作的话。其次是人员。当前的技术正在飞速发展，客户的偏好也在不断地变化。为了使自己在竞争中立于不败之地，许多公司都采用一种叫作“协调工程”的产品开发流程。这一
16、流程将具有不同技能的人员，例如从事制造、工程、财务和销售的人员组合在一起工作。他们将一起寻找开发新产品的途径，不但要确保新产品的各个方面能达到要求，而且在总体上也达到要求。然而不管这一产品开发流程设计得有多好，它总需要有合格的人员来完成。它需要有能够倾听并尊重销售人员想法的工程师，需要有稍微懂得一些技术并能抓住工程师们想法的销售专家，需要有善于将客户需求转变成生产可能性的制造专家。没有这些人，设计得再好的产品开发流程也生产不出好的产品来。请注意，这里所谓“合格的”人员并不一定指最好的人员，甚至也不是指较好的人员。如果面对一个拥有高级技术知识但却缺少协作经验的工程师或一个有足够技术以及协作经验的技术员，你觉得哪个更好一点？答案取决于流程设计。有些流程需要技术知识，另外一些流程需要有协调能力的人员，良好的流程绩效需要有
