流程决定组织

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1、流程决定组织中国企业与世界先进企业在经营管理上的整体差距，集中体现在业务管理的流程化水平和人 员管理的职业化水平两个方面。现代企业管理体系的设计，必须强化价值导向、市场导向、 战略导向和业务导向，保证以上观念真正落实的有效办法，就是在组织设计和绩效管理二个 方面，切实贯彻流程导向，即由流程决定组织、流程决定绩效。组织管控体系的设计，首先 必须体现“流程决定组织”的核心理念，然后再基于并行工程的思想和方法，开展流程体系 和组织结构的整合规划。流程规划流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流 程。关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈

2、述的层面，而不 能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这 个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商 业模式不清，就不可能有清晰的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问 题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄 清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和 管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划， 需要基于关键流

3、程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对 商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序， 按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个具体的业务流程和管理流程， 以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要 明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在 实务中，一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元 设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最后把流 程和组织优化调整到一个满意的匹配程度

4、，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。 在实务中，根据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务 流程，也可能需要进行多层次规划。其具体结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层 次的每个业务流程描述中，需要具体界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部 门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人，才能够被有效 执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细 化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门 级业务流程规划部分的阐

5、述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基 本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得 执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。组织设计组织运行的效率，取决于组织资源的有效配置。组织结构的基本功能，就是规划组织资 源配置的蓝图。企业拥有的资源，可以概括为人、财、物、信息四大类型。组织结构的基本 模式，是由企业的发展战略和商业模式所决定，二者往往直接决定了组织结构设计的基本理 念，包括如何处理：集权与分权、秩序与灵活性、自由创新与风险控制、责任界定与资源共 享、组织文化的统一与发挥本地优势等各方面的基本关系。理顺了这些基本关系，还

6、要进一 步评估组织所拥有的现实和潜在的资源状况，决定组织结构的基本模式。一般而言，总是从 直线式、直线职能式、矩阵式、事业部制、母子公司制、网络制等基本组织模式中加以选择 和组合。在现实的实践中，已经很难界定纯粹单一的组织模式，往往都是包含多种基本模式 的复合型组织结构。一旦组织结构的基本模式明确以后，具体的组织单元功能规划、职责描述、责任与风险 界定以及信息沟通方式的设计，就必须紧密结合业务流程的设计和规划，以并行工程的方式 进行。企管部是管什么的？1、制定企业管理制度和预算方案；2、编制企业绩效管理方案；3、实施和落实制度、方案及考核；4、解决公司临时性管理问题；5、跟踪和解决公司重点管理工作等。