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1、项目管理总体工作流程工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工 作过程中的工作环节、步骤和程序。下面就是的项目管理总体工作流 程，一起来看一下吧。1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根 据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项 及项目申请书的编写。 信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信 息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息 提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进 行分类、管理、核实
2、、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是 否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的 资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通 过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业 务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告， 确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过 信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定 是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优 势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项 目风险、资源配置能力及其它因素
3、。同时也可对信息分析部门的工作 效率以及其绩效评价。 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一 份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分 的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书， 这三部分可能是三个独立的册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理 解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的 工作，并且收到预期的结果。成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格 是现实的、合理的。这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有 关报告完成，同样也可以
4、通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切 注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部 门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申 请书。以增大我们在项目中的竞争能力。2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准 备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶 段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定（即项目组织）， 各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根 据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及 必
5、要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增 加项目风险的可控性。 项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成 果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客 户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况， 以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员 的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方 法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。 竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完 成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规 定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对
6、项目实施过程中所产 生的各种文档、技术资料等进行与，根据在项目进行过程中的有益经 验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项 目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行 最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体 的绩效评价。以积累项目管理的经验。 系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部 门负责，对于每一次服务都有要公司的派遣与使用方的确认。以确定 其服务绩效评价。2、量化管理量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量 化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户 对前一阶段内的工作成果认为符合要求
7、；另一阶段内的成果就不对或 存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那 么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又有多大呢，为此必 须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系 统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。 把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。 每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。3、优化管理 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更 好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。 再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并 符合要
8、求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。 后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错 误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围 会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企 业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做 的项目基本是属于同一种类型的。实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可
9、以找到相应的 方法，项目实施也是一样。至于项目管理，可以分成三个阶段：起始 阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源 和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划 并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工 作。那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的 说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果 站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始 阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项 目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有
10、重要意义的， 两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意 义一样。从 IT 企业的角度看，任何一个 IT 企业如果要生产高质量的 软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行 必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方 法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业 务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法 可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
