超市零售业通用战系列doc20

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1、超市零售业通用战系列之一：15分钟判断超市经营状况WTO的签定加剧了零售业的竞争。国内超市的生存和发展在新的一年里会变得比以往更加困难。但即便是在竞争相对缓和的过去，每年也有不少超市因自身因素或选址不当，或经营不善，或扩张过度，或后续资金匮乏等等因素被迫倒闭。而在这背后，最大的受害者莫过于超市的供应商了（涉及制造商、经销商、代理商等等承当信用帐期的中间商）。也有诸多小型供应商因此步入濒临倒闭的境地。 人们都懂得目前超市的门槛，什么进场费、上架费、节庆费、年庆费、促销人员管理费等等动辄就是上万元甚至十几万元。供应商在考虑与否要对某一超市进行投入时，往往会陷入两难的境地：进去嘛，怕失足；不进去嘛，

2、又怕落在了别人的背面。更不要说超市方面的变数了：进场及其她费用的增高、货架陈列位置的变差、品类名额上的限制、店内促销人员编制的限制等等等等。因此，有诸多供应商都是“咬咬牙，硬着头皮”先进去了再说。固然，要赚钱是得冒险，但如何把风险减少到最低限度呢？有无一种迅速判断超市经营状况的措施呢？ 有经验的业务员在超市中溜达一圈后，往往就能说出个大概来。但你要问她为什么，大多数人只会说：感觉呗。真的是感觉吗？固然不是，那是经验。固然，这种经验是很难系统化的，而完全要把它写下来也的确有些困难。笔者在基层业务中摸爬滚打了近年，对这方面也积累了某些经验。这里就是试着写出来，和人们交流一下。 1、一方面看超市的选

3、址 超市的选址是十分重要的，它不仅能决定超市生意的大小，也能使某一具体类型的产品在销售额上产生很大的变化。而较为直接的因素有：是不是在人口集中的地方，是商业区还是住宅区，流动人口多不多，附近的人口消费能力如何，该超市的重要辐射范畴内有无强有力的竞争者，有无停车场，超市附近的交通状况如何等等。 2、看超市收银台 一种超市有多少生意就有多少收银台，除非超市老板的脑子有问题。超市在新开张的时候也许是按某一特定的比例安排收银台的，如经营面积、客流量预估等等。在后来实际操作过程中，超市经营者还是会根据实际状况作出调节。当你看到一家有9个以上有效收银台的超市时，可以肯定那是一家值得投入的A类大超市。但要注

4、意的是这里说的收银台数量是指有效收银台数量。如果有一家超市看上去一大排收银台，事实上真正用的只有几种，对这种超市要小心了，收银台的闲置只能阐明两个问题： 1） 客流量减少，生意下降 2） 布局不合理（阐明经营者水平较差） 3、看超市的设立 从一份记录资料来看，顾客对超市的整体设立较为关怀的分别是 1） 货架间的空间要宽阔； 2） 商品要容易拿到； 3） 商品的品类要丰富； 4） 购物环境要清洁明亮； 5） 商品标价要清晰； 6） 寄存箱要足够，总台服务人员的态度要好 一种经营有方的超市都应具有以上条件。 4、看超市的堆地 堆地是一种特殊陈列方式，也是超市经营收入的一种重要来源。从原则上说超市会

5、把最佳的堆地位置让给出价最高的商品，但有经营头脑的超市还是会考虑如下方面的内容： 1）该陈列促销能否吸引消费者、扩大消费群（涉及把竞争对手的客户拉过来）； 2）能否推动整个品类销售的增长； 3）与否为较出名的品牌； 4）与否合乎时令季节等等 如果你在夏季看到一家超市的主通道还堆着诸多不合时令的冬令滋补品时，可以断定这家超市的经营状况不会较好。道理很简朴：它在靠短期的收入支撑超市。但这种短期行为往往是恶性循环的开始。 5、看超市的货架： 经营状况好的超市其货架的布局、分区都是有一定讲究的。其重要特点一般有： 1） 卖场主通道两侧陈列食品，品种丰富多样。 （食品是超市的主力商品：流通量大，资金周转

6、快，回报率高） 2） 卖场末端陈列洗涤用品、个人及家居护理用品 （商品外观美丽，可增长消费者逗留时间以及吸引消费者走完整个超市） 3） 左右货架陈列的商品有关联， （让顾客多购买） 4） 生鲜冷冻柜台较大，品种丰富，冷气足 （除服装外，生鲜冷冻产品的利润较高） 如果你在一家超市看到它有较大冷冻柜但里面东西却很少，就阐明这家超市的状况已经很糟糕了。（固然超市要盘货这种状况例外） 6、看货架上陈列的商品： 1） 品种与否齐全：一般来讲，好的超市应当会出齐市场的领导品牌。 很难想象在饮料货架看不到可口可乐或百事可乐的超市会是一家好超市。 2） 迅速消费品的产品日期：大部分产品的生产日期很近阐明生意好

7、。 3） 陈列商品与否整洁：迅速消费品没有灰尘阐明生意好；耐用消费品没有灰尘阐明超市的管理严谨有方。 7、询问 询问也是一种非常重要的信息收集手段。但前提是问对人。如果你试着问超市的采购经理或门店经理，那将是毫无意义的蠢事。一般来讲，最佳是向下列人员打听： 1） 制造商、经销商的业务员近期回款状况、超市各类费用的大体价格以及信用状况等等 2） 超市内的促销小姐、理货员客流量、竞品及同类产品的销量、团购的状况等等 写到这里，我想提示人们一下：实际状况也许会更复杂多变，而经验也总会有出错的时候。但我想，如果本文能启发基层业务人员对销售工作形成的一种独立、冷静、逻辑的思考习惯的话，那么我就真的很心满

8、意足了. 流通实战系列之二：与超市谈判的几点小诀窍 一说起谈判，人们便很容易联想到电影里常有的情景：谈判双方十几种人围坐在长方形的谈判桌前，烟雾缭绕，尚有表情严肃，目光冷峻的首席代表，嘴里叼着个大烟斗，不时拍案而起和随之翻倒的茶杯其实我们大可不必把谈判想得如此可怕，事实上我们每天都在进行着谈判：如和小贩讨价还价；约女孩子去看电影；让别人接受自己的想法；和老板规定加薪等等。 而作为一名销售人员，我们接触最多的谈判恐怕要数与超市的谈判了：进场费、陈列费、促销费、收款，尚有变换陈列位置、扩大陈列面、规定对方进货等等。谈判的对象几乎波及商场合有人员，从最上层的店长到最底层的理货员。可以说，谈判在我们工

9、作中无处不在。但问题是我们目前的诸多销售经理对这些方面都不是很注重，有时就连某些非常重要的付费项目也随便吩咐一种业务员去“搞搞定算了”，因此，诸多时候，我们看到的是被超市砍得“体无完肤，满地找牙”的业务代表，以及更让人心酸的洋洋得意：我们付的钱比做XXX的少多了。 因此，从某种意义来说，注重和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的。 一方面我们应当懂得：谈判的最后目的是双赢。从理论上讲，任何有失败一方的谈判都不是成功的谈判。 和超市谈判应注意下面几种方面的内容： （一）精心准备准备工作对谈判是绝对重要的。 1、具体理解超市该收费项目的平均价格、竞品所付的价格，以拟定本次谈判的心理底价和最高限价。

10、 2、具体理解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的影响力、月销量及货架陈列状况、铺货状况等等，以及竞品的状况，越具体越好。（平时应多注意收集这些资料） 3、理解谈判者的状况：涉及她的个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对她的评价等等。有时候一种很不起眼的内部消息也会影响整个谈判的进程。 4、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学会收集情报，学会察言观色。如果对方昨天发奖金，那么今天一定是个谈判的好日子。（二）讨价还价讨价还价是谈判的进程中最重要的一步。谈判双方在此斗智斗勇，精彩绝伦。 1、学会基本让步法则 先举一种简朴的例子：我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方的接

11、受点是150元。我们应如何让步？ (A)300250200150 (B)300280240150 (C)300200170150 A的让法是每次50元，直到150元不让步了；B的让法是204090，先紧后松；C的让法是1003020先松后紧。 答案是C。 A的让法只会让对方期待另一种50元，以达到对方的100元；B的让法是最蠢的，它只会让对方期待我们更大的让步。 先松后紧的让步是最科学的。我们应让对方懂得我们的让步已逐渐接近底价，每一次的让步都使我们损失惨重。同步，我们的让步次数应尽量少（23次）；让步的速度尽量慢，理由很简朴：多次的让步和不久地让步会让对方觉得我们还保存了诸多空间。 2、学会

12、“配套” 配套就是指将谈判的议题进行捆绑，或附带其她条件进行议题的谈判。配套简朴的说就是不做没有条件的让步。 举个小例子：如果我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种状况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中本来并没有提及的部分，这部分的内容应可弥补我们在第5点上让步的损失。 总之，配套是一种很有效的利益保证技巧，并且灵活地运用“配套”会加速谈判的进程。 有一点小诀窍：有时候我们应先保存某些对我们来讲其实很容易的议题，在核心时刻拿出来积极让步，以换取对方的“报答”。如：对方在谈判中提出必须在开定单后24小时到

13、货，其实我们完全可以做到，但先告诉对方：“应当没有什么大的问题，但是不排除在很忙的时候会有迟延的状况，我们先谈别的吧。”后来，又谈到了价格问题且又相持不下，这时我们可抛出前面的问题：“好吧，我答应不管在什么状况下先保证贵公司的送货，24小时内达到，怎么样，价格问题你也让一让吧。” 3、 学会角色的扮演 正式的谈判，有一套相称复杂的角色系统：黑脸（坚持已方立场）、白脸（保持和谐关系）、首席代表，再大一点的谈判尚有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义上来说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且一般以单数构成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。固然，和超市谈判就不必这样隆重了。一般我们只有一种人，

14、但这一种人必须学会角色间的互换，该陪笑脸的时候就应当活动一下脸部肌肉，该发火的时候也应当摔一下笔记本。但千万注意：不要带任何个人的感情色彩进行谈判，你的笑脸和怒容只是为工作而“表演”的，不要由于要发火而真的发火了。4、学一点“推拿”功夫 为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一种“上司”。 和对方说：这个条件有点棘手，非经我们公司领导的批准不可。在得到容许之后，出去遛哒一圈或真的去打个电话给上司（并预约对方15分钟后再打回来）。回来后一脸严肃地说：她们在考虑，估计是不行。过了15分钟，电话过来了，我们接起电话：“噢，噢，明白了，明白了。”然后拉下脸和对方说：“这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论

15、成果。” 固然，也有少数赖皮的会和你说：“你的上司不是XXX吗？我结识，我打电话给她。”说着也掏出手机拨通了我们上司的电话。这时，我们的上司也应在电话推托说：“啊，本来这个面子我肯定要给的，但是这次是我们管理层商量的成果，也不是我一种人能作主的。” 对方一定会呆在那里，考虑放弃这个条件了。 把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之“推”。 和超市谈判时，多数状况下我们是处在弱势，也就是有求于人。有求于人固然应合适地予以，但如何给的确有点学问。有时候对方在A问题上规定5%的让利，我们却出其不意地说，5%？太少了，贵公司这样有名，7%一定要给你们的（固然，你应计算一笔帐，这2%的确没什么大不了的）。对方一定不久乐，然后谈B。B问题其实是最核心的利益所在，但这时你可以一口咬定：“在这个问题上我们不能让步，你看我这个人也不会谈判什么的，刚