《团队建设与管理 2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设与管理 2（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 (2012工商管理专业) 团队建设与管理 大作业2012工商管理专业 人力资源2 班 第 五 小组2013年12月01 日目录1. 封面 12. 目录 23. 成绩评定表 34. 考试评分标准 45. 前言 56. 正文510大作业成绩评定表学号姓名承担任务得分备注06构思、开头、结尾、排版、分配任务给其他成员08查找团队资料与其相关的文中一段19查找四原则资料与其相关的文中一段24查找造成冲突的原因资源与其相关的文中一段30查找解决方案资料与其相关的文中一段35查找分析冲突资料与其相关的文中一段评语 教师签名： 年 月 日 团队建设与管理课程非试卷考试评分标准(A)卷1过程成绩 按照要求,
2、选定二个团队冲突的项目；10 收集整理有关团队冲突的相应资料；要求有封面、目录、前言、正文、参考资料，内容完整。10 积极参与，态度认真，按进度完成和上交。10质量成绩按照要求完成，不折不扣，分析冲突的原因；20内容全面，规定内容有：管理冲突的基本原则、如何处理破坏性团队冲突、如何激发建设性团队冲突；20思路清晰，逻辑性强，符合要求；10结合具体实例，分析团队冲突的原因。10格式质量设计排版、格式和装订美观度及相应成绩。10 总评分 （分）100主讲教师签名： 2013年12月01日 如何管理冲突问题一、前言 那天老师给我们看了中国经营者，我们看到了黄怒波的中坤集团与张跃的远大集团、复星国际与
3、SOHO中国、中联重科与三一重工都深深陷进了纠纷中了。公说公有理，婆说婆有理，吵得不可开交，闹得沸沸扬扬的，都已经超出了我们对正常商业纠纷的理解，变身为一定程度的公众事件，引起了各界人士的关注。 二、正文 看我们小组看来这是一个大的团队，可是为什么一个团队出了问题，却不能用合理合法的手段来解决彼此之间的问题呢，偏偏要激化矛盾，再说了什么是团队?团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。我们猜想他们的冲突是因为团队由不同的成员组成，这些成员在背景，经练，态度得个性的多个方面都存在差异，这种差异容易导致考虑问题和处理问题产生分歧，分歧的长期存在必然导致团队成员之间多种冲突的产生。而人的个性中存在
4、着潜在的竞争意识，这是团队冲突的根源之一，人的这种潜在的侵略意识在遇到适当机会，情景时会自发的表现出来，团队中的刻薄语言，争吵，人生攻击，有时就是这种侵略性的外显工具，团队成为人们外显这种人性的常见场所。从个性的特点来看，人们对周围世界的感受，没有两个人的感觉是完全一样的，每个人的感觉像独特而又个性的过滤器，透过它，把每一件事解释为主观现实。而这通常会导致误解，困惑及冲突。研究表明，一个具有同质性的团队中的冲突比一个异致性的团队中的冲突要少得多。但是完全同质性的团队往往难以实现。所以要高度重视个性对冲突的影响。价值观的冲突和利益的冲突是团队冲突的又一个根源。不同的人参与生产和社会活动过程中的动
5、机之一，便是追求自身的目标和利益，而且各有各的价值观念，价值观深受信念影响，在错综复杂的交往与互动过程中彼此间价值观和利益不可能完全协调一致，常常导致多种形式的阻碍或者对立，致使彼此间产生冲突。 作为一个大的团队，一个那么有力量的团队，我觉得他们如果能处理好问题，是会掀起这个社会的一个新的篇章，那么他们又应该如何解决他们的矛盾呢？ 首先要遵守管理冲突的基本原则。 第一原则趋其利避其害。倡导有益冲突，避免有害冲突，把冲突控制在适当水平，是管理冲突的原则之一。有建设性冲突和破坏性冲突，两种冲突的特点及其对团队的影响是不同的。对引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以恰当的处理和控制，努力把已经出
6、现的冲突引向良性轨道，尽量避免或降低破坏性冲突的发生，懂得“趋其利避其害”。 第二原则系统管理。现代冲突管理理论认为，冲突管理不仅应公开冲突发生后的事情，而且应该包括多个发展以及升级的阶段。同时，团队冲突出现时，牵涉的人数和部门旺旺不止一个，往往会相关或连带几个甚至多个。我们必须对冲突的发生、发展、变化、所有因素、矛盾和问题进行全面系统的管理，才能将原则落到实处，尽量降低破坏性冲突的消极作用，充分发挥有利冲突的积极作用，最大限度地降低管理冲突的成本。 第三原则防止管理冲突极端化。中国传统文化的儒家思想对于管理冲突也有启发。在儒家思想中，所谓的“中庸之道”，就是不走极端，去其两端择其中，以达到和
7、谐境界。所谓“和为贵”，是以和为贵、和为本、和为美、和而不同。以“和”统一差异性、多样性，以“和”作为解决矛盾的策略。在冲突管理中要注重和谐局面的保持，处理冲突时，不可极端行事，应当采取适当措施，求大同存小异，追求“共赢”，维护整体利益，从而减少冲突的恶性发展风险和冲突管理的成本。 第四原则具体问题具体分析，灵活管理冲突。团队存在冲突时一种常态，但是，每一次冲突的发生都有其独特的原因，管理冲突时要具体问题具体分析，吧冲突放到当时的特定环境中去考虑解决，去认识问题、分析问题，灵活采用有针对性的策略和方法，坚决反对采用“一刀切”的方法。 我们应该小事化无，化解冲突于萌芽状态。在任何一个团队合作中，
8、皆大欢喜是不存在的，冲突与不满通常都会发生。团队发生冲突不一定是坏事，它使团队的一些潜在矛盾暴露出来，但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对团队目标的实现起着负面影响。当人们普遍就所关心的问题作出较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出的特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。如不及时加以疏导，这种对立情绪就会快速扩大并引发冲突。对此，可采取以下步骤：第一，及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是团队成员不满意的地方太多。若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。第二，当冲突发生后，要迅速控制事态。在
9、情况不明、是非不清而又矛盾激化的时刻,先暂时冷却、降温,避免事态扩大。然后,通过细致地了解原因适时予以解决。第三，及时阻隔信息，避免流言的影响。应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻。从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。 再来，我们应该以君子大度化解矛盾。古人言：宰相肚里好撑船。凡是要让三分，要大度冷静，这样可为自己今后的工作做一个铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，就要分析冲突产生的原因、作用、后果以及转化，为进一步的处理决定做好准备。可以从以下几个方面考虑问题：（1） 别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。（
10、2） 自己有没有误会对方？如果有误会的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。（3） 自己是不是完全不了解对方而妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚激起时就通过与对方的沟通而予以消除。（4） 产生对立的原因为何？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。（5） 对方的真实意图是什么呢？是个性本来就如此呢？还是一时兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。（6） 一定要对立吗？如果是会影响团队利益、违背规章制度的，就要维护团队利益，就要坚持原则，但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是件多么愚蠢的事情！（7） 互相对立
11、对彼此有什么好处呢？除了考虑自己的得失，能否考虑别人的得失？ 团队的领导们需要沟通，黄怒波和张跃这个纠纷事件都没有直接对话过，通过与对方团队领导的沟通，可以清楚地了解对方的态度和立场。所以在这类事件上两个团队领导的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果一个团队领导和另一个团队领导仍抱着狭隘的局部主义观念，完完全全从自己团队的利益出发考虑整个事件，那么矛盾是无法解决的。在这个时候团队领导首先应该表明自己解决问题的态度，矛盾已然产生，化干戈为玉帛才是上上之选。所以，在谈话中，两位团队主要领导应先达成一致，甚至可以保持一件上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的团队成员才补会进一步激化矛盾，因为
12、两位首领都已经发出的缓和，忍让，谈判的友好信号，让团队成员们意识到解决矛盾才是双赢的途径。 其实，黄怒波和张跃可以公开对话 准备工作一旦就绪，不妨由两位团队主要领导召开大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。这当然不会是一件开心的事情。加入公司里有专门处理这一类事情的当时机构，那么请他们出面是再好不过的；假如没有这类机构，那么由两个团队主要领导共同推荐一两名仲裁者，由他们坐在两队成员中间，倾听了解情况。会议上的争执是不可避免的，只要言语不过与激烈，让双方代表互相诉说一下也未尝不可。但还是要做到适可而止，如果有人一时克制不住怒火，那么可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情，
13、矛盾的本身上来。这时可以用提问的方式将话题吸引过来，比如；既然你们队我们的做法表示不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况；或者是：他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。 当找到解决方案，促成双方代表对问题达成一致这就要看两个团队的主要领导以及中立的协调人的态度了。解决方案要以客观公正和顾全整体利益为原则。双方应该以协商的态度，设身处地为对方想一想。双方可能会达到完全和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾地未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况有进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之
14、后，双方会对矛盾的直接导火线有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的第一手材料把几个核心问题挑出来，在双方代表面前当众宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，可以说“我们的意识从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。求同存异将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点细致化、具体化。这样做有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达到一致化的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。经过上面几个步骤，团队间的冲突也应该能化解一大半了。接下来的工作就是建设沟通渠道了，正视沟通渠道，良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为团队领导者要带头参与沟通，利用正视沟通渠道直接引发良性冲突。通用公司前任CEO杰克韦尔奇十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理原则。必须反对盲目地服从，每一位人都有应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重
