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1、万达进度节点考核制度篇一：万达综合体的进度管理 万达综合体的进度管理 万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业地产开发中是相当惊人的。商业综合体开发面临很多挑战，那么万达是如何做到的呢？根据南京先胜的研究，万达强有力的计划管理，突破常规的操作手法与科学管理是其中的关键。 一、三级计划管理。万达计划管理分为三级，一级计划节点50个，集团计划部门管控，二级计划节点100个，集团配合完成，三给节点200个。其中一级计划节点中不直接涉及开业的节点全部以拿地为起始时间，与开业相关的节点往往按开业时间倒排进度。 一级节点科目全集团统一，由总裁级进行管理，
2、主要是制约和影响项目开工、开业和需要各部门密切配合的重要节点；二级节点是指由项目公司二级节点为项目公司发起、集团各相关部门配合的节点；三级节点为项目公司自行完成的节点。 50个一级节点。万达50个一级计划节点如果按项目阶段分，报建、成本、筹备、交地阶段各1个，工程阶段12个，设计17个，招标阶段2个，招商阶段7个，验收阶段5个，交付阶段3个。如果按节点责任部门分，规划院9个；安监部1个；商管总部4个；商管公司3个；总部成本部3个；人力资源部1个；项目公司25个；发展部2个。工程阶段的12个节点有土方开挖、主力店装修、消防调试与市政工程接通等，设计阶段的17个节点包括各设计阶段成果移交与材料地封
3、样、租赁面积测算、内装方案等。 每个企业都有计划，但许多企业计划批准前不讨论，失控后措施不力，延误后无人受罚，从万达的一级计划节点看，他们在长期的摸索中真正掌握了商业地产开发的关键环节。 二、超常规操作。万达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。因此，为完成计划，万达在各地的操作中采取了一系列的非常规手段。 报建超常规。由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部
4、门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的土地升值利益。 程序超常规。在开业压力与正常程序制约的情况下，为推进项目，万达一是突破 正常的施工程序，如由勘探单位承担试桩，用临时手续代替正式手续，二是在政府默许下违反规定如绵阳民族学校的拆迁，江宁万达广场被省市有关部门曝光而未停工；三是与商家的结盟让万达节省了大量的协调时间。 设计超常规。正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后
5、才进行基础与围护的设计。 三、科学的管理。万达进度管理一流，外界及万达内部常常把此归结于万达的军事化管理。先胜认为，这是一种有意无意的误解。即使是真正的军队也无法完成不可能的任务，何况万达还不是军队。万达速度的背后是企业对商业项目各环节的深入研究与内在规律的把握，是各部门流畅的分工协作机制，是成本与工程、设计、商业的精准对接。 篇二：万达速度揭秘：2342计划管理 万达速度揭秘：2342计划管理 明源地产研究 刘策 导读：万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢?本文试图从万达计划管理层面进行解
6、读，研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。 万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢?本文试图从万达计划管理层面进行解读，研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。 一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同 1.纵向强管控：三级管理，逐级盯 针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。万达计
7、划根据项目差异(如是否含酒店)共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点(含酒店353个)，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示： 2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使 纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，
8、该节点责任人就要共同受罚。为什么要采取这种方式?主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。如下图所示： 二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格 1.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成 在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况(地质情况、严寒冬施、超高层等)，由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制
9、，具体流程如下： 通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。 2.明确调整规则：让计划执行无借口 在计划明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。 3.严格调整程序：层层加码，传递压力 在明确了调整规则后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。 三、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工 万
10、达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成?按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。因此，为完成计划，万达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。 1.团队组建前置 为保障项目工作正常开展，项目团队的搭建是首要前提，万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。 2.设计前置 万达在摘牌前20天即召
11、开规划设计启动会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。 另外正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础与围护的设计。 3.报建超常规 由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及
12、周边土地升值利益。 4.招标前置 万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场。 四、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人 为保障进度目标的达成，严考核是一种有效的驱动方式，为此，基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，如下： 篇三：目标考核制度 目标考核制度 根据为了对兑现项目部提出的质量目标，实行风险承包，责任落实到个人，确保工程质量等级，公司对项目经理责任人，项目部对施工员、质量员及施工班组长责任人，根据每一工种评分，按竣工质量等级实行奖罚，为此特制订以下措施。 一、 每周不少于一次项目部工程会议。 二、 施工员实行对每一项工种（分项工程）施工技术交底制度并有记录。 三、 项目部管理人员以专职质量员为主，每天加强巡视检查，在施工过程中控制质量状况。 四、 质量员每月不少于二次对整个施工内容（质量）进行抽查，并做好记录。 五、 档案员协助质量管理员做好分项、分部及相关的质量考核、质量自检等档案工作。 上海大华装饰工程有限公司万达公馆项目部 XX、5、3
