《腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度第一章 总 则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目的筹划为基本，以核心业绩指标（KPI）为核心，通过持续改善，不断提高组织强调绩效的管理过程。1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，涉及四个环节：根据公司目的和筹划以及上一考核期的经验检讨，拟定绩效指标和原则；根据对KPI的不断记录进行绩效监控；根据考核期初拟定的绩效指标的达到状况实行绩效考核，在肯定成绩的同步进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题本源，拟定改善方向，并将改善任务纳入到下一期的目的和筹划之中；将考核成果与回报（奖惩）挂钩。1.1.3 绩效管理涉及组
2、织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响互相增进。1.2 绩效管理体制1.1.1管理组织与职责执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的成果。专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基本上组织制定、审定本专业集团绩效管理实行措施和实行细则并领导实行。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实行措施和实行细则，并开展绩效管理的事务性工作。各专业腾讯的绩效管理实行措施和实行细则须上报集团管理中心，经领导批准后实行。各成员公
3、司可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实行措施和细则制定内部实行方案，经总经理审定后实行。公司策委会负责公司及各专业战略目的、成功核心因素（CSF）及年度经营方针、经营方略及经营筹划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中浮现的重大问题独立提出意见和建议。各级管理者都是各自职责范畴内绩效管理的负责人。1.3合用范畴 本制度合用于腾讯公司各级组织和所有员工。 绩效管理环境2.1战略规划与CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和主线根据。通过战略规划，拟定集团总体、专业集团和成员公司实现战略目的的成功核心因素(指最能有效影响公司价值发明的核心驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次
4、的CSF体系并明确方略重点。2.2经营目的与筹划 经营目的与筹划是实行绩效管理的基本和直接根据。经营目的与筹划的精确性直接影响绩效原则的先进可行性和绩效考核的客观公平性。 绩效指标的拟定3.1绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目的的载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改善的重要内容。3.1.2 腾讯各级公司和部门的绩效指标涉及核心绩效指标（如下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标涉及核心绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改善KPI。3.1.3核心绩效指标（KPI）核心绩效指标是反映成功核心因素或方略重点的状态或达到成果的指标。常规KPI来自于对XX总体战略目的的分解，是反
5、映达到公司战略目的的方略重点的阶段性核心业绩指标。改善KPI是针对改善公司经营业绩的重点或核心点而拟定的指标，是考核周期内必须改善的，是对常规KPI指标的补充。3.1.4管理要项 管理要项是针对目前无法用KPI指标表达或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表达但又必须完毕的核心管理职能和活动设立的指标，是对核心绩效指标的补充。3.1.5 行为指标行为指标由与员工的KPI密切有关的一组或若干组行为要项及工作原则构成。3.2绩效指标拟定原则3.2.1拟定目的责任书时，不得浮现反复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。3.2.4 绩效指标的内容、衡量措施和评价措施必
6、须客观明确。3.3绩效指标拟定的一般程序3.3.1公司常规KPI的拟定综合考虑公司总体战略目的，通过经营分析，自上而下，逐级分解，各成员公司的方略重点并选用相应的常规KPI。公司的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通拟定。公司常规KPI指标为37个。3.3.2公司改善KPI的拟定公司经营班子在上级绩效管理部门的指引下进行经营检讨，找出自身经营管理中的重要问题和“短板”，提出相应的改善措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基本上，与公司拟定下一考核期的改善筹划，并提出相相应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之后拟定。改善KPI指标一般不超过5个。 3.3.3部门KPI的拟定部门的KPI
7、指标由公司经营班子根据公司目的和筹划，结合部门职责和部门经营检讨成果，经双方沟通之后拟定。部门主管在公司经营班子的指引下进行经营检讨，找出自身经营管理中的重要问题和“短板”，提出相应的改善措施。公司经营班子在部门经营检讨的基本上，与部门拟定下一考核期的改善筹划，并提出相相应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之后拟定。部门KPI指标一般不超过5个。3.3.4 KPI指标值设立核心绩效指标设目的值和挑战值。目的值是在既有的环境条件下，公司和部门根据战略目的分解拟定的绩效目的；而挑战值是指通过捕获新的市场机会、充足挖掘内部潜力和经营创新，力求达到的绩效成果或体现。常规KPI的目的值经双方充足沟通拟定
8、后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级公司和部门自行拟定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。挑战值的有效截止期为第二季度末。3.3.4管理要项的拟定公司的管理要项拟定措施同公司KPI的拟定。部门的管理要项拟定措施同部门KPI的拟定。管理要项应当具体描述达到的时间、状况并且制定具体的评分项目和原则。公司管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。3.3.5员工绩效指标的拟定公司一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的公司或部门的绩效指标一致。实际承当公司或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的公司或部门的绩效指标一致。公司经营班
9、子其别人员，由公司一把手根据其重点分管工作和职权，从公司的KPI和管理要项中分解出有关指标，与其充足沟通后拟定。非管理类员工的KPI根据部门承当的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充足沟通后拟定。员工的行为指标由直接主管与其沟通后拟定。拟定措施参见腾讯公司KPI指标与行为原则相应表。行为指标应当具体描述达到的时间、状况或者制定具体的评分项目和原则。行为指标一般不超过6个。3.4指标权重设立3.4.1拟定权重的根据和原则一般而言，常规KPI指标权重不小于改善KPI指标、管理要项。与公司最后经营成果关系越密切，指标权重越高。反映公司经营管理总体部署的指标权重较高。反映公司战略性的KPI指
10、标、管理要项和行为指标权重高。被考核者可控限度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不不不小于5%。3.4.2 腾讯公司和成员公司KPI指标的权重为7080%，管理要项的权重为2030%。3.4.3 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各公司根据部门特点自行拟定。3.4.4 非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管根据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以拟定。3.5绩效管理内容的综合体现形式3.5.1 组织绩效管理内容的综合体现形式为目的责任书和绩效考核表。3.5.2 员工绩效管理内容的综合体现形式为管理者述职表和员工绩效考核表。 绩效监控与反馈 4.
11、1绩效监控的目的4.1.1绩效监控是绩效管理的核心环节，以腾讯公司的记录系统有基本，通过绩效监控可定期理解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采用合适的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改善。 绩效考核5.1组织的绩效考核5.1.1 考核分类组织的经营绩效考核分为公司考核和部门考核两类。5.1.2 考核组织 集团公司总裁领导集团的组织考核工作。经营管理中心是腾讯组织考核的归口管理部门，负责四大中心、专业腾讯的考核实行和考核成果的汇总、应用。总经理领导我司组织考核工作。经营管理部是专业集团组织考核的归口管理部门，负责组织实行对各部门、各成员公司的考核和考核成果的汇总、应用。
12、各成员公司总经理领导本公司的内部考核工作，由行政办公部门或者筹划记录部门中的一种部门负责公司部门考核的实行和考核成果的汇总。5.1.3 考核内容、原则及考核根据各级公司和部门考核的内容以年初签订的目的责任书为准。绩效监控体系定期生成的数据和监控成果报告是考核的根据。管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价原则为考核根据。5.1.4 考核周期和考核方式各级公司和部门均进行年度综合述职考核。实行季度自我考核，公司主管部门对其进行季度考核监控。成员公司实行月度自我考核，主管部门对其进行月度考核监控、季度考核。公司和成员公司内各部门实行月度考核。月度考核采用自评和两级主管评价结合的方式。月度、
13、季度考核在每月度/季度财务、记录数据上报后的一周内完毕，年度考核在年度财务、记录数据形成后的二周内完毕。5.1.5述职评价小组公司总部和各部门成立述职评价小组述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小构成员是被考核单位的成员时，应回避。5.1.6述职考核程序 每年年末，被考核单位需在经营分析和经营检讨的基本上，提出下一年度本公司、本系统、本部门的方略重点、方略执行方式、KPI指标（核心业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达到状况描述）和指标权重。被考核单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达到共识后，由被考核单位将确认
14、的内容分别填入XXXX目的责任书和相应的管理者述职考核表中。考核期末，被考核单位将绩效目的完毕状况记入目的责任书和相应的管理者述职考核表中。考核期末，考核者（述职评价小组或成员公司总经理）听取被考核单位及个人的述职，并根据目的达到状况和述职评议状况对被考核单位做出评价、拟定级别。考核期内，因发生不可抗力致使筹划难以完毕时，可以申请对原订的绩效目的进行阶段性调节。5.1.8考核得分和级别拟定各级组织的考核得分是目的责任书各项指标考核评分的加权之和。指标项目的评分根据目的责任书中制定的具体评分细则及有关制度规定进行。组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间拟定级别，级别拟定措施，如下表所示
15、：等 级ABCD分数区间110分以上95110809580分如下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考核级别。上级组织考核成果对下级组织的影响。专业集团的考核级别决定专业集团下属部门的考核级别比例分布；成员公司的考核级别决定成员公司下属部门的考核级别比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。部门绩效考核成果与部门员工的考核级别试行挂钩关系如下： 部门考核成果公司考核成果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2员工绩效考核5.2.1员工分类 根据考核特性的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采用不同的考核方式：类型合用范畴考核方式考核责任者考核周期管理类公司和部门任职者KPI、
