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1、 .wd第1章 员工胜任素质模型胜任素质Competency又称能力素质，在组织管理中是指驱发开工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差异的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进展。1知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信
2、息等。2技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。113 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最正确工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。1员工胜任素质员工胜任素质是指员工个体所
3、具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够到达什么样的绩效标准。2岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。3组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大
4、。114 胜任素质模型图12 胜任素质模型的建设步骤121 模型构建的步骤1明确战略目标企业的开展战略目标是建设胜任素质模型的总指导方针，人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。2确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建设胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。3界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的
5、根基。通过对目标岗位的各项构成要素进展全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工36名和绩效一般员工24名作为样本组。5收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进展归类和整理。6定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显
6、著影响的行为过程或片断进展重点分析，开掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反响及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出标准定义。7划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有工程后，应对各个素质工程进展等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建设胜任素质模型。8构建胜任素质模型结合企业开展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建设的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进展匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。141 在招聘录用中的应用1工作分析工作分析是企业实施招聘的根基，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征
7、、职责权限、劳动条件和环境进展分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。2录用决策企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经历背景等外在特征作出录用决策，缺乏对应聘人员未来。绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质能力素质是其深层次
8、特质，不易改变，分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。3招聘录用示意图基于胜任素质模型的对某岗位应聘人员进展招聘录用如图1-5所示。42 在员工培训中的应用企业实施培训是为了帮助员工弥补缺乏、提高岗位胜任素质，从而使其到达岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求，才能制定出有针对性的培训规划。基于胜任素质模型的培训系统，可以发现员工的缺乏，强化其优势并激发其潜能，进而有针对性地培养员工的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜在素质，还能为企业储藏具有核心能力素质的人才。基于胜任素质模型的某岗位员工培训
9、需求分析如图1-6所示。143 在绩效考核中的应用绩效考核工作的关键环节是建设绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指标指关系到员工工作产出的关键工程；绩效标准是对员工在考核指标工程上的行为表现应到达的目标或程度的描述。胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为根基的绩效考核体系，能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进展客观的绩效评价，真实地反映他们的综合能力素质。基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-7所示。144 在薪酬管理中的应用薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市
10、场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后岗位 基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人 基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略的实现提供人力资源支持。基于胜任素质模型的某岗位员工薪酬管理如图1-8所示。145 在人才测评中的应用人才测评是指通过一系列科学的
11、手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等进展测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据人才测评的目的和要求对被测试者进展更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对性和准确性。基于胜任素质模型的人才测评如图1-9所示。146 在员工开展中的应用员工开展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特
12、征结合组织环境等因素规划未来的开展通道。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任潜能进展评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及开展需要，指导员工设计符合个人特征的职业开展规划，并在实施开展方案过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工明确自身的开展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，到达员工和企业共同成长和开展。素质模型不仅通过职类、职种的建设为员工提供了多种开展通道选择，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了根基。基于胜任素质模型的员工开展规划如图1-10所示。第2章 107项素质三级定义次典库21 通用能力三级
13、定义1亲和力亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。分级行为表现备注1级1与人交往，始终有一种谦和的态度2在倾听别人讲话时，从不打断别人本分级定义适用于人力资源管理人员、销售人员、客服人员2级1与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛2能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见3级1能够将与他人交往的经历和技巧与下属人员分享2能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系2影响力影响力是指相关人员说服或影响他人承受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。分级行为表现备
14、注1级能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证2级1通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人2能预期别人的反响，可以根据需要运用适当的风格和语言应对3能用案例或论据创造出“双赢的局面，进而实现双方的目标3级1与第三者或专家结成联盟，并建设幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势2精心筹划事件以间接影响他人如方案时间的安排、筹划关键事件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等213 沟通能力沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反响的能力。其分级行为表现如表
15、2-3所示。表2-3 沟通能力分级行为表现分级行为表现备注1级1不善于抓住谈话的中心议题2自己的观点表达不够简洁、清晰3以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重4在沟通中，能够 基本理解、使用相关的专业词汇2级1能够以开放、真诚的方式接收和传递信息2了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反响4在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇3级1与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害2针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨4能拓展并保持广泛的人际网络5熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯214 执行能力执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效
