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1、IT经理世界：家电公敌美的http:/ 2010年11月22日 13:44 IT经理世界美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。作者：陈庆春何老板的目光，已经瞄向下一个千亿光美的似乎从不畏惧增长。美的电器(000527)今年第三季度财报显示，今年19月实现销售收入572亿元，同比增长60%；美的日电集团预计 2010年的总收入将从2009年的250亿元增长到300亿元，同比增长率也在20%。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能显出美的的优势。甚至有夸张的说法称“美的所到之处，便如泥石流滑过。”像“狼”一样扑来美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。2008年，美的进
2、入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后，美的于2002年提出的“大白电战略”(大白电即冰箱、洗衣机、空调)也才算刚刚起步。但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司今年上半年的财报数据显示，美的空调及零部件实现收入258.55亿元，超过了格力电器上半年收入251.45亿元；美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，而海
3、尔洗衣机业务报告期内的收入是 47.12亿元；美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。这样下来，美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道，在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断；洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额；冰箱行业由传统的四大家族(美菱、新飞、海尔、容声)及博世西门子共同把持。中国白色家电行业的格局向来以稳定著称，美的却像一匹不受控制的狼一样扑向市场。美的一台滚筒洗衣机的价
4、钱竟然可以低到1499元，而在此之前同类型的产品均价为3000元左右；美的舍得花钱去砸市场，每年几亿元的广告费还只是其中一部分，终端的市场促销资源也十分丰富，“你出8万元，美的就出10万元，就是要占领卖场最好的展位。”美的集团架构美的的这种强势甚至“霸道”不能不引起竞争对手的痛恨，这种敌意在终端表现得尤为明显，促销员之间不惜大打出手。国庆期间，为了争夺展台优势，安徽巢湖格力的促销员竟将美的一名业务员当场打死。悲剧发生的根源就在于，格力空调在其最具优势的安徽市场份额正在被美的侵吞。在安徽，格力与美的销量比已经从原来的 6:1变为1.5:1用美的的话说“格力最重要的市场被我们抢下了”。受到美的威胁
5、的另一个大家电企业是海尔。海尔是中国第一家跨越千亿元的家电制造企业(2004年)，曾在冰箱、洗衣机、热水器等多个产品领域保持第一的市场地位。但在美的进入之后，海尔的地位便不再稳固。今年上半年美的在洗衣机销售额上的超越已初露端倪。在美的制冷集团中国营销总部副总裁王金亮看来，美的没有进入的领域可以说都是竞争不充分的领域。“你仔细看看就会发现，我们实现超越的产品，以前所处的行业都是竞争不充分的行业，洗衣机行业尤其独特，市场份额前10名中竟然有7家是外资品牌，这在国产品牌占据明显优势的中国家电业是十分罕见的。”王金亮认为，冰箱和热水器行业同样存在不充分竞争的现象。目前美的热水器也已经跃居行业第二的位置
6、，海尔在其传统优势产品冰箱、洗衣机、热水器上，正在被美的不断接近和超越。在家电行业，由于产品线众多，美的已与多个品牌结下“梁子”，成为“人民公敌”。竞争对手在痛恨之余，更多地还表现出对美的的“不服”，“无非就是广告轰炸，价格扫荡，规模压迫，”某家电企业的高管如此评价，“一个山寨厂而已。”听到竞争对手的这番言论，美的集团副董事长、制冷集团总裁方洪波觉得有些可笑，“你也可以广告轰炸、可以低价竞争啊？有什么错？”事实的确没那么简单。低价竞争之后的美的，在利润增长上也在带给竞争对手压力。美的电器第三季度财报显示：19月净利润27亿元，同比增长75%。同期格力电器的净利润同比增长45%，青岛海尔同比增长
7、60%。与此同时，美的制冷和日电两大集团在营销资源上的整合发力，未来还会给竞争对手更大的冲击。主营空调的格力集团的某些社区店已经明显感到压力，“空调有淡旺季之分，冬天我们的店几乎不营业。”北京一格力专卖店老板介绍说。但美的专卖店却不仅仅经营空调，自美的制冷集团2009年正式将冰箱、洗衣机、空调的营销整合成一个中国营销总部以来，美的专卖店就可以实现产品的季节补差，冬天卖冰箱、洗衣机，夏天卖空调。今年，美的日电集团也完成了对旗下小家电产品的营销整合。北京分公司总经理张文峰说，美的在北京有几个大的旗舰专卖店，销售所有美的产品，包括大家电和小家电。美的的两大诸侯：制冷家电集团CEO方洪波(左)、机电装
8、备集团CEO蔡其武美的日电集团很少作为一个整体出现在人们眼前。人们总是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识它，殊不知这也是一个庞大的集团。美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。那些裂变出来的小家电产品正在飞速地上升，目前有10个产品的产销量排名全球第一，比如电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉、洗碗机等等，而且在全球的占有率均超过40%。资源的整合利用，使得美的营销总部对渠道商形成了颇为强势的姿态，美的会跟代理商说，“打款不？给你10分钟考虑。”不打款，真的立马换经销商，不然美的员工自己就会被换掉。美的人认为，自己
9、按规矩出牌，无可厚非。但对它的竞争对手来说，这就有点残酷。比如九阳虽然是豆浆机行业的老大，但是毕竟只是单一产品的优势，从规模上比较就相去甚远了。格力同样有这样的问题。在中国，美的是继海尔之后最大的综合白色家电制造商。 “打个不恰当的比喻，美的在中国白色家电行业的崛起，就好像中国在全球的崛起，因此受到了指责、围堵。”方洪波说。那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎样的秘密，在支撑其如此惊人的增长？每个人都是自己的老板在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗
10、？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。朱凤涛1993年来美的，先做空调营销，后来负责电饭煲的营销，2002年开始接手微波炉的营销。按他的话说，“人生最精华的一段时间都付出在美的。”去年 10月何老板宣布投资13亿元建设美的新微波炉工厂，让朱凤涛热血沸腾这个新工厂今年底投产后美的微波炉年产能将达到3600万台，这个数量足以让美的站在全球微波炉产业领头羊的位置。“老板这样信任你，你必须做好，否则对不起他。”朱凤涛会议室的隔壁便是新工厂筹建项目小组，只有两三个人。朱凤涛说，他从没干涉过这个小组的任何工作，只管最后签字。也就是说，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，一年中从他们手里“流”走的将
11、是13亿元，而老板对此不闻不问、只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。每个人的潜力都由此被激发出来。何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的分权手册，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力，下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。权利下放
12、到事业部总经理一层并没有结束，美的分权体系更大的魔力在于，这是一个层层分权的体系。有些企业虽然也采用事业部管理体制，但是到事业部层面之后，权利就下不去了，很有可能总经理事无巨细地全面介入。美的下至一个销售部门的业务员都可自己作主。“我何必要管他(业务员)卖的价格是多少？”朱凤涛对这个问题感到有点奇怪，“我的成本是透明的，每个销售人员都心知肚明，他卖亏了，影响的是自己的业绩，业绩不达标，不仅没有奖金，可能还要下岗。”在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。为自己办事情谁不卖力？机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只
13、有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的 “赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。曾经徘徊在十名之外的美的冰箱已经跃居行业第二因此在美的，你会感受到严格的级别差异。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万5000万元的为销售经理，完成5000万元1亿元的是高级经理，1亿元2亿元的是销售部长，2亿元5亿元的是销售总监。级别不同，薪
14、酬迥异。对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务2010年总收入预计达到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。也就不难理解为什么会发生美的业务员和竞争对手为了争夺终端渠道而大打出手的事情了。当然，权力也并不是毫无约束地“放”下去。美的的组织架构十分清晰。美的集团在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等方面，实现对四大产业集团的监控和统一管理。今年10月还成立了财务公司，以加大对所有财务资源的充分整合和利用。四大产业集团是真正的业
15、务运营单位，下面分设不同的产品事业部，比如制冷集团有冰洗事业部、空调事业部，日电集团有微波炉、生活电器等6大事业部。就像层层放权一样，美的的组织架构也是层层控制。美的集团在统一协调资源和监控的同时，也从组织架构上对下面的二级产业集团进行约束和把控。美的集团对制冷集团和电机装备集团的控制主要来自于上市公司的董事会，比如美的电器董事会成员中的栗建伟、袁利群、黄晓明全部为美的集团副总裁，分别主管战略、财务、人力资源，在电机上市公司威灵电机中同样如此。在业务上，美的集团充分放权，但是二级产业集团所做的每一项重大决定都要经过董事会，这样就完成了对其的控制。“对于没有上市的日电集团，美的集团需要对它的一些
16、重大投资和技改项目，做必要审批。”美的集团副总裁栗建伟说，但他强调审批权限正在逐渐收缩，现在几千万元的投资，不用报集团自己就可决定；技改项目不超过2亿元的就自己定。美的日电集团CEO黄健认为，一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。宛如攥在手里的弹簧球，当它跑向不可控的方向时，你随时可以把它收回来。正因如此，美的集团和何享健对美的的任何一块业务发展，都可以拥有十足的敏感度。何享健从来没有手机，如果不公差，一星期有三四天泡在高尔夫球场上。但每年他都在酝酿美的的体制变革。实际上，美的现在的体制已经不是完全意义上的事
