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1、07管理学简述题(每题12分）简述泰罗的科学管理理论简述行为决策理论的主要内容简述目标管理的过程简述组织文化的主要特征简述头脑风暴法简述领导与管理的异同简述控制过程的基本环节简述公共选择理论对政府管理的影响论述题（每小题18分）现代管理的战略环境分析。比较分析外部招聘和内部提升的优劣。试评政府管理改革中的企业顾客导向原则的引入和运用。1 简述泰罗的科学管理理论:泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：1工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需要的时间。同时选择最试用的工具、机器
2、。确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，将最后得出的最有效的操作方法作为标准。最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。2标准化。要使工人掌握标准化的操作办法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。3能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。要根据任的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。4差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一
3、个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，这样等同于劳动强度的加大。针对这些情况，泰罗提出了一种新的报酬制度差别计件工资制。5计划职能与执行职能想分离。泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。2简述行为决策理论的主要内容：1人是有理性的。2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用3由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解
4、各种备选方案的情况，而不能可能做到全部了解4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。3简述目标管理的过程：目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出方针和目标，下级根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上
5、级综合考虑后做出决定。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。明确组织的作用：理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。执行目标：组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权利，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会有明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权利使用相适应的责任心，从而能充分发挥他们呢的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地
6、进行。评价成果：成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。上下级之间的相互评价有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制：横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价则有利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。实行奖惩组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是净胜的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。制定新目标并开始新的目标管理循环：成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及
7、组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。4简述组织文化的主要特征：组织文化具有以下几个主要特征：1超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所构成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作、家族精神2相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有
8、更多的稳定性。3融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明结果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。4.发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值关键
9、的过程。5. 简述头脑风暴法：头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：1各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论2建议不必深思熟虑，越多越好3鼓励独立思考、奇思妙想4可以补充完善已有的建议头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。6简述领导与管理的异同：领导与管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关领导与管理不同点：领导者
10、管理者剖析 执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事两者分离的原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。7简述控制过程的基本环节：控制的过程包括三个基本环节的工作：1确立标准2衡量绩效3纠正偏差确定标准（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点
11、及其发展趋势的假设，资源投入，组织的活动（二）选择控制的重点：1获利能力2市场地位3生产率4产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目标与长期目标的平衡（三）制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准，确定适宜的衡量频度，控制过多或不足都会影响控制的有效性，建立信息反馈系统，
12、负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。纠正偏差找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象，选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。8现代管理的战略环境分析：外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨
13、识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应企业自身企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销 售服务利润利润辅助活动基本活动 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场
14、细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择9比较分析外部招聘和内部提升的优劣：外部招聘： . 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势：具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外部招聘的员工目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他确实有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程
15、中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系：组织中的某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量。事实上，组织中的每个人都希望获得晋升的机会。如果员工发现处在同一层级上且能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就有可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液：来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和经验。他们没有太多的固有的程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，与上级或下属没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。 劣势：外聘者对组织缺乏深入了解：外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，才能真正开展有效的工作。组织对外
