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1、一、什么是核心（核心）人才1、一般来说，公司核心人才是那些拥有专门技术、掌握公司核心业务、控制核心资源、对公司的生存与发展会产生深远影响的员工。她们的工作岗位规定通过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才干。2、公司的核心人才重要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。3、核心人才的某些特性： 对公司做出突出奉献的； 在团队里有号召力的； 认同公司文化的； 掌握公司核心技术的； 能继承和发扬公司文化的； 掌握了公司
2、80%的资源的； 为公司带来巨大利润的； 掌握了公司核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在公司员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； 具有了 “不可替代”的；4、需要注意的若干方面： 核心不等于高管 核心员工是不分级别的 应当是多层次的 核心人员一旦拟定不是一成不变 核心人员不是固定的 每个阶段的核心人员都不是同样的 核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何辨认公司核心人才1、三个环节：第一种找到核心的职位；第二个找到核心职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同步她又干出业绩的，最后是我们的核心任务。此外一种措施：1、 拟定核心职位 2、 拟定核心职位的评比资
3、格 3、 拟定评比方式，评委的拟定（老板？中层？基层管理者？一般员工？），各角色投票的比重 4、 拟定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、 予以相应的配套待遇根据公司不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。4、参照因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务5、精髓论点： 核心人才是针对公司来说的，而不是针对老板而言 老板意志可以反映公司价值观，但不能作为唯一原则 那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 因此不能单纯从老板的意志来看 有决策权人
4、的不一定是核心人员 老板的亲戚也要从她对公司的奉献度和影响度来衡量她与否核心6、关怀核心人地与否公开评估意见不一致，实际操作时人们可以参照下述论点结合公司状况拟定： 虽然不公开评比，也要有相应的选择制度和原则 应当公开评比，特别是在分派股权时 可以管理层指定 因公司性质而异。 这要看公司的状况了，小公司不会公开评比 核心人才应当是hr与其她有关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评比得出的 公开评比人际关系会导致评比的不拟定性 可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 重要是看老总的的经营方式 如果不公开一是人们会觉得不会平，二减小的鼓励性了 如果公开评比，评委角色的定义很核心 核心人才应当是人们
5、心理默认的，而不应当像“优秀员工”这样是一种奖励 我觉得两者是有个限的，公开与不公开均有各自的利弊，如果公开的利不小于弊，也就有了公开的也许和必要性，老板也会好理解 推选的鉴定原则也很重要，能排除首因效应和刻版效应 不取决于老板，但是取决于制度 公开也不是大范畴 公开有助于公平、有鼓励性，有助于各部门配合三、公司核心人才流失的因素 1.不认同公司的公司文化 2.待遇问题 3.个人职业发展与公司规定有冲突 人才流失的因素有好几种：对薪酬不满意，固然薪酬也涉及多方面的，有看得到的有看不到的 核心人员有时不一定看重薪酬 物质鼓励局限性职业发展前景不明领导不认同对公司丧失信心团队信任缺失 人才的认同感
6、 对不同层面的员工管理措施不一定同样。领导的管理能力也决定了人才与否流失 刚刚人们说得比较多的是公司内部因素，这是是我们可以控制或调节的，其实尚有某些外部的 直接上级的管理方式很重要 行业发展瓶颈个人家庭因素等也会导致流失 诸多是其本生的多种欲望在膨胀，徐徐的不能结识自我而导致的 公司应当有避免外部因素导致核心人才流失的制度或措施 不能小视猎头的能力 外部因素还是由于内部有问题 优秀的的HR应当有一定期间游走于各部门（附加意见） 员工辞职的十大因素为： a)员工的工作量过重，导致她们必须在晚上或周末加班。 b)公司不乐旨在办公室杂务上，此外再耗费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作
7、。 c)当员工可以在其她公司找到薪水高二至三成的工作时，公司却宣布临时不帮员工加薪及升迁。 d)公司不赋予员工做决定的权力。 e)公司不断重整部门、转调员工职务，以及变化公司走向。 f)公司不向员工清晰沟通目的及决定，以致有时候当员工完毕一项工作时，却遭到公司的回绝，严重打击士气。 g)主管对某些员工偏心，予以她们较好的办公室，或者较舒服的出差机会等。 h)公司搬家，迫使员工通勤时间加倍等。 i)公司升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到注重。 j)公司虽然强调团队合伙，但是却塑造部门或员工间必须竞争 国内公司的优秀人才选择离开,一般有如下几种因素: a)对自己的薪资待遇不满意 b)对所承当
8、的工作缺少爱好 c)对公司的管理方式不满 d)对公司的目的缺少认同 e)缺少个人成就感 管理方式不满我觉得占很大部分总结有如下方面：1、来自公司外部环境因素的影响。2、公司内部人力资源管理制度和体制方面的问题。用人机制不合理，在人才使用上，公司论资排辈的现象使人才缺少公平竞争的环境和展示才干的机会。在员工配备时无法做到人事相宜，致使工作缺少挑战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为公司奉献才智的主观意愿。公司鼓励机制不健全。在物资鼓励方面，缺少严格科学的绩效考核体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的鼓励保健的作用，相反还在一定限度上加速了公司核心员工的流失。在精神鼓励方面，公
9、司文化无法得到员工的认同，固然也起不到公司文化所具有的鼓励和导向功能。公司缺少科学的员工职业发展规划。在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，公司引进人才就是为了使用，没有员工培训筹划，没有员工职业发展规划。人才若感觉到在公司缺少发展的机会和空间，另谋出路成为她们最佳的选择。 公司所处行业的背景和生命周期，特别是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响公司核心人才的流动。3、人才自身方面的因素。人才行为受其价值观的影响，人才流动是追逐价值最大化的成果。人才对自身过高的盼望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感。人才缺少忠诚度及职业道德，一旦发既有更好的公司和发展机会，或原公司在经营状
10、况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，她们倾向于不肯“共苦”而“攀高枝”离职。四、如何保存公司核心人才 要留住人才，就要解决她心里的不安因素 保存中沟通的重要性了 加强沟通 建立员工职业生涯规划通道 我觉得留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。”要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。着重做好如下几方面的工作：加强公司内部沟通机制、改善鼓励机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训。尚有就是：领导应有容人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力、培养资深同仁从旁指点迷津做好人才的发展顾问、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。也就是“留人必
11、先留意，留意必先知心。” 沟通，理解员工的想法 2.针对她的想法，采用不同的措施 随时随处吧，发现员工有不好的情绪，及时沟通，这样也是留人的一种措施 如果我们不走动管理很难发现员工有问题总结意见：1、从战略的高度注重核心人才问题，树立核心人才危机意识。公司可以运用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的迅速反映机制。公司一旦发现核心员工行为浮现规律化异常，应当立即采用针对性调节措施，引导核心人才的行为。2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。要建立高效的人才危机预警系统，对收集到的信息进行也许性评估，及时捕获人才危机的征兆，并
12、进行分析解决，测算危机的发生概率及急缓限度；当危机征兆浮现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。3、运用公司文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的公司文化，加强人才职业道德建设。公司文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，可以调动和激发员工的积极性和发明性，约束和引导员工行为。公司文化所追求的目的就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的公司，减少员工流动率。它对稳定员工，防备核心员工流失起着极为重要的作用。但公司文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。杰出的公司文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其他
13、吸引物无法比拟的。公司文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。公司的经营者应当建构一种具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。4、规范公司的内部管理制度，运用制度吸引人才。要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现公司的规范化管理。公司内部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。一方面，公司应根据经营发展战略制定明确的人力资源筹划，让核心员工感到自己在本公司尚有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；另一方面，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作原则。工作分析通过科学设计、
14、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同步它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要根据。再次，树立对的的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才干扬长避短，充足发挥其潜能。5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。公司通过制定有关的制度，对员工流动进行有效管理。一方面，公司实行劳动用工合同制管理，在合同期内，公司不能无端解雇员工，员工也不能擅自离开公司。另一方面，也许以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与公司利益共享、风险同担，有助于员工稳定。实行核心人才的中长期雇佣，不仅有助于稳定人才队伍，并且有助于人才专注工作
15、和研究，有助于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与公司的双赢成果。再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作互换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规范。6、运用事业留住人才，公司协助员工制定职业生涯筹划。影响核心人才敬业限度的最重要因素是职业发展机会。如果公司能理解员工的个人发展筹划，并努力使之达到目的，就必然使员工产生成就感，没有人会乐意离开一种能不断使自己获得成功的组织。公司通过理解核心人才的任务完毕状况、能力状况、需求、愿望，设身处地协助她们分析现状，设定将来发展的目的，制定实行筹划，使她们在为公司的发展作奉献的过程中，实现个人的职业生涯目的，让事业或职业发展机会留住她们。公司要协助她们开发多种知识与技能，提供实现个人特长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使她们在理解自己所拥有的技能、爱好、价值取向的基本上，在尊重她们个人意愿的基本上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。7、建立严格科学的考核体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度。
