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1、It 项目管理概述第二章 项目治理的环境和过程学习目标1. 系统了解项目治理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 讲明项目生命周期的 4 个一样时期3. 区不项目开发和产品开发的不同之处4. 运用 4 种组织形式分析一个正规的组织5. 讲明功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素养7. 描述项目治理的 5 个要紧过程组， 一样情形下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目治理知识的关系有一个初步认识2.1 项目治理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境确实是所谓的系统思维。系统方法是解决复杂咨询题的一种整体分析方法，包括系统
2、观念、系统分析和系统治理。系统观念是支一整套系统的摸索事物的思维模式。系统分析是一种咨询题的解决方法。这种通过确定咨询题的研究范畴，将其分解为各个组成要素，然后识不和评判各要素存在的咨询题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是中意的解决方案或行动打算，并将其放在系统中考察其可行性。系统治理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。2.2 项目时期和项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个时期加以运作，具有一定的不确定性。项目生命周期的几个差不多时期包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性时期是指概念和开发；项目猎取时期是指实施和收尾。项目工作通常是通过一个工作分解结构
3、（ WBS）来确定的。WBS是一个面 向成果的文本资料，总体范畴。区分项目生命周期和产品生命周期是专门重要的。项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期按照产品属性的不同却会有专门大的不同。每个项目在连续进入下一个时期之前都必须顺利通过前面的每一个项目时期。有必要在每个项目时期终止后进行治理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评判。这些治理评审被称为时期出口或者终止点。2.3 明白得组织能够将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。1. 结构框架用来解决组织如何结构化的咨询题（组织结构图） ，并集中于不同部门的角色和义务，以
4、满足最高治理层设定的目标和政策。重点在与和谐和操纵。2. 人力资源框架重点在与和谐组织需要和个人需要之间的平稳和和谐。3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。 其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。4. 表示框架要紧指符号和意义。 在组织中的任何情况， 不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。组织结构分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO 负责。2. 项目型：为层次结构，但在那个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责，而是项目经理对CEO 负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。3. 矩
5、阵型：介于职能型和项目型之间。公司职员既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。项目特点 组织类型职能型 矩阵型 项目型弱矩阵型均衡型 强矩阵型项目经理的权力 专门小或没有有限 小中等 中等大权力专门大或近乎全权组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-2515 6050 9585-100项目经理的职位兼职 兼职 兼职 全职 全职项目经理的一样头衔 项目和谐人项目领导人 项目和谐人项目领导人 项目经理项目官员 项目经理大型项目经理项目经理大型项目经理项目治理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职2.4 项目经理应具备的有关技能信息技术项
6、目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级治理层的支持和明确的需求讲明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的治理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。项目治理的 15 项职能工作：1. 确定项目的范畴；2. 识不项目干系人、决策人和逐级程序；3. 制定详细的任务清单4. 估量时刻要求；5. 制定初步的项目治理流程图；6. 确定所需的资源和预算；7. 评估项目要求8. 识不和估量项目风险；9. 制定应急打算；10. 明确相互关系；11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；12. 参与项目时期的评估；13. 保证所需的资源；14. 治理变更操纵过程；15. 汇报项目状态；2.5 项目治理过程组
7、项目治理过程组是从启动到打算、执行、操纵和收尾的一系列活动。打算过程包括制定与保持一个可行的打算，以便实现项目所要满足的商业需求。其要紧包括完成工作分解结构、项目进度打算和项目预算。执行过程包括和谐人员和其他资源，以便实施项目打算并生产除项目或项目时期的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。操纵过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与打算的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合打算需要。收尾过程指进行正式的项目或项目时期验收工作。第三章项目整体治理学习目标1 .为高层治理对项目治理的参与对项目的成功至关重要2 .明白得项目整体治理的重要性1 .由于项目整体治理与其他项目治理
8、知识领域及项目生命周期有关，因此需要为项目整体治理描画一个总体框架2 .描述项目打算的制定和描述一个好的项目打算的要紧内容3 .讲明项目的执行和取得工作结构的几个重要方面4 .描述整体变更操纵过程和项目打算更新、纠正措施和应吸取的教训5 .揭示为高层治理对项目治理的参与对项目的成功至关重要3.1 什么是项目整体治理项目整体治理包括在项目生命周期中和谐所有其他项目治理知识领域所涉及的过程。包括以下几个重要过程：项目打算制定，它包括收集其他打算编制过程的结构，将它们整合为一个和谐一致的文件一一项目打算；项目打算执行，它包括通过执行项目打算所包含的有关活动，实施项目打算；整体变更操纵，它包括调整整个
9、项目的变更；3.2 项目打算的制定项目打算概念：是一个用来和谐所有其他打算，以指导项目执行和操纵的文件。项目打算要记录打算的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同 时还要确定关键的治理审查的内容、范畴和时刻，并为进度评测和项目操 纵提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目打算，如此有利 于项目经理较好的明白得项目的整体以及指导打算的实施工作。一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的治 理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时刻进度和预算等。项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：项目名称项目以及项目所需满足需求的简单描述发起人的名称项目经理与要
10、紧项目组成员姓名项目可交付成果重要资料清单列举有关定义和缩写词的讲明对项目组织情形的描述包括以下一些内容：组织结构图项目责任其他与组织或过程有关的信息用来描述项目的治理和方法的部分，内容包括：治理目标项目操纵风险治理项目人员技术过程整体项目打算中用来描述项目任务的那部分应当参考范畴治理打算中的内 容，并概括叙述以下内容：要紧工作包要紧可交付成果与工作有关的其他信息项目进度信息部分应包括内容：进度概要进度细要与进度有关的其他信息整体项目的预算部分应包括以下部分：预算概要预算细要与项目预算有关的信息3.3 项目打算的执行项目打算的执行是指治理和运行项目打算中所规定的工作。改进项目打算制定和实施之间
11、和谐工作的常用方法：谁负责做这件事，就 该谁来做那个打算。项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目打算并在执行时期专 门好的遵循打算的重要性。项目经理经常为他们自己要做的情况制定打算 如果项目治理能够贯彻他们自己的打算，那下面的项目组成员也会照着做 好的打算执行需要项目经理多种能力。一样治理技能例如领导、沟通、政 治技巧等差不多上必需的。产品技能和知识对项目的成功与否也是专门关 键的。项目打算的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目治理特有 的，要紧包括：工作授权系统。确实是一个用来确保合格的人员在正确的时刻、以合适 的顺序进行工作的方法。它能够是一个人为地过程，例如文件授权、口
12、头 授权等方式。状态检查会议。用来交流项目信息的定期会议。这也是一个鼓舞的好方 法。项目治理软件。不管这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的依旧项目经理的主动领导。3.4 整体变更操纵变更的整体操纵是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识不、评判和 治理等工作。整体变更操纵的3个要紧目标：1 .阻碍促使变革形成的因素以确保变革对项目来讲是有利的。2 .确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须明白项目几个关键 方面在各个时期的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及要紧项目干 系人取得沟通。3 .在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以治理： 治理变更是项目 经理和项目人
13、员的一个重要工作。整体变更操纵的几个重要输入包括项目打算、执行绩效报告和变更要求。几个重要的输出包括更新的项目打算、纠正行动和教训记录文档。变更操纵系统包括变更操纵委员会（CCB）、配置治理和变更信息的沟通过程。CCB是一个负责项目变更审批的团体。其要紧职能是为变更要求提供指导、 为变更要求提供评判，并治理经批准的变更的实施过程。配置治理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其要紧是进行技术上 的治理，对产品的设计特点和功能以及辅助文档进行确认和操纵。沟通是重中之重。3.5需要高级治理层的支持有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4 好的项目打算。什么缘故需要高层的支
14、持？缘故包括：项目经理需要猎取足够的资源；项目经理需要及时猎取对项目专门要求的审批；项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；项目经理需要在领导事务上得到关心和指导；第四章项目范畴治理学习目标1. 明白得好的项目范畴治理的重要性；2. 明白什么缘故多数公司要投资IT 项目；3. 描述战略打算过程及其与IT 项目选择的关系；4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；5. 讲明项目章程、范畴讲明书与工作分解结构（ WBS ）的作用；6. 建立WBS ；7. 描述IT 项目中范畴核实与变更操纵的工具和方法；4.1 什么是项目范畴治理范畴是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所
15、用的过程。项目范畴治理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与操纵过程。要紧过程：1. 启动，是指组织一个项目或连续到项目的下一个时期；2. 范畴打算，是指进一步形成各种文档，为今后项目决策提供基础；3. 范畴定义， 是指将项目要紧的可交付成果细分为较小的、 更易治理的部分；4. 范畴核实，是指对项目范畴的正式认定；5. 范畴变更操纵，是指对有关项目范畴的变更操纵；4.2 项目启动：战略打算与项目选择战略打确实是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威逼和机会，推测以后趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。什么缘故要公司投资IT 项目？1. 支持明确的商业目标；2. 较好的内部收益率（ IRR） ；3. 支持潜在的商业目标；4. 较好的净现值（ NPV ） ；5. 合理的回收期；6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；7.
