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1、第一章唐强最近被任命为天虹中学校长，尽管唐强才35岁，但从教已有12年，取得过许多教学成果，尤其他组织的学校数学竞赛班，在每年市中学生数学况赛中总能拿到几个好名次，他工作努力，认真负责，干起事来有一股不做好不放松的劲，同事的都称其为“拼命三郎”。两年前上级部门还特地送他去国外进修中等教育，在中教系统中被选送出国进修是件十分稀罕和光荣的事。唐强上任之后不久提出他的发展思路:1、天虹中学在未来若干年中要发展成为全市最好的重点中学，再争取若干年后成为全国一流的重点中学。2、最好的重点中学要有高的升学率，要培养优秀的高中毕业生，要有一流的教学设施。3、一流的中学要有一流的师资，要引进优秀的高级教师，要
2、吸引博士、硕士来天虹任教。4、要出一流的教学成果，不断地改革课程体系，改进教学方法，设立第二课堂。5、提高教师待遇，增强凝聚力。唐强的发展规划，使天虹中学的全体教师员工很为激动。因为尽管天虹中学原来基础不错，但近年来也时不时发生教师流失，升学率下降，学生家长不满增加的情况，特别据内部消息说天虹的市重点中学的位置可能有问题，因为市里开始采用重点中学非终身制的改革措施，以激励学校相互竞争积极向上。新校长提出这一宏伟目标确实道出了全体教职员工的心声。时间过得很快，转眼一年已经过去。一年中，唐校长为推进他所提出的发展思路，茶不思饭不香，全身心扑在学校的工作上，人也瘦了不少，但学校的面貌变化不大。昨天副
3、校长王怡亭向他提交了调离天虹的报告，使唐强颇为震惊和气愤，心想这不是存心拆我的台嘛，现在学样创一流正进入关键时刻。于是唐强决定与王副校长好好谈一谈:“老王，是不是我的工作方法有问题，哪里得罪了你或哪里有所失误，所以你想离开天虹？如果是这样我向你道歉！”“没有，没有，唐校长，是我自己要走，新单位也是一所中学，我并不离开教育战线，不是为了待遇与工资。”王副校长急忙辩解地说。“那么为什么呢？天虹创一流正需要你这样孰悉教学管理的老校长。”唐强不解地说。“唐校长，说实话，你提出学校创一流的想法我一直很是佩服，也真想跟着你大干一场，”王怡亭喝了一口茶水，继续说:“可是一年下来，我发现我已无用武之地了，我自
4、己感觉我虽年纪比你大近15岁，但仍不属不能接受新观念的人。”唐强觉得不可理解，王副校长所负责的教学、后勤方面正是创一流非常重要的领域，怎么说无用武之地呢？王怡亭看了唐强一眼，继续说:“我所说的无用武之地，是因为教学、后勤等工作实际上都是唐校长新自在做，在推进，我可有可无。”“是吗？我可没有任何排挤你的意思。我是着急，看着教学上不去，学校硬件设施上不去，创收上不去心里急啊。”唐强感到很委屈，自己为学校努力，却有不少人不理解，创一流真难啊。王副校长终于走了。唐强任命了一位新的副校长替代王副校长的职位。问题:1、唐校长所提出的发展思路是否是天虹中学的组织目标？2、王校长要离开天虹中学的原因是什么，说
5、明了什么？3、管理一个学校和管理一个企业有什么相似之处、不同之处？4、唐校长的管理方式有什么不对吗？答案： 唐校长所提出的发展思路是天红中学的组织目标，但是目标过高，脱离天红中学的实际，所以目标难以实现。 王副校长离开田洪中学的原因是因为唐校长越权管理，以至于王副校长无法履行自己的职责。 管理是一个学校和管理一个企业的相似之处在于是对一个组织进行管理，同样是对组织的资源进行一个有效地整合已达到组织既定目标的创造性活动过程。不同之处在于学校属于非营利性组织的范畴，他们的目标是不一样的。 唐校长的管理方式是传统的管理方式，没有能够充分调动其他管理人员的工作积极性，没有发挥他们的作用，致使组织的目标
6、不能实现。第二章案例 杰克韦尔奇重组通用电气公司 1981年杰克韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，
7、收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利润无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为加官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，
8、通用电气的生产率每年提高不到1.5%。韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。1.业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。 图 通用电气公司利润组合的剧烈转变 2.管理重组。韦尔
9、奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简便捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的合作，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气公司应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现状。幻灯片的内容大致包括以下几项基本问题：l 所处的全球竞争环境如何？l 在最近的3年内，竞
10、争对手有何作为？l 在同期内，你的应对措施是什么？l 将来他们可能会如何攻击你？l 你准备如何超越对手？3.改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10%，是同期GNP增长率的1.5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标每股收益而言，高达20%，比美国前500大企业的平均数12%高出很多。1992年4月，通用
11、电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都排在其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，Fortune杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。 思考：1、为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？2、通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？3、环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？4、可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革？5、韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是否正确、全面？还要增加什么方面的内容吗？答案：1为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改
12、革？答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。2通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，在竞
13、争中获得更多的主动权，取得竞争优势。因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。同时，从案例中给出的通用电气利润组合的剧烈转变示意图中，我们可以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以技术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业务领域占据了最大的比重，取代了原先的制作企业。从中能够看到通用电气开始了多元化的发展经营模式。3环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何?对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，
14、而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5。”从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素的能力，当公司内部高管还在官僚体制的影响下考虑怎样才能升官进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类型的企业对公司构成的威胁，而这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话，那么公司的产品和业务将在市场上逐渐失去占有率。我们说外部环境长期，持续和重大的变化将迫使公司无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满
15、足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。而滚里模式实质是特定的异样组织资源配置方式，在不同环境条件下，管理模式应该进行变革和重组。而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方向进行改革的，他在考虑外界环境的同时，还得进行公司内部的管理重组。因此韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来环境决定成功将属于那些精简敏捷的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的
16、职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。环境决定了通用电气管理模式的重组的方向。所以，他对通用电气的管理模式重组都是朝这个方向进行的，所有的重组都是为了能更好的适应企业所处的环境。4韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗?我认为这些内容都是正确的。能够看出他对企业发展的远见性。所谓知彼知己百战不殆，五个问题，反应了韦尔奇对外界环境因素的考虑，考虑了竞争对手以及怎么样应付对手的方法。但是我觉得这还是不都的，因为作为一个企业的主管，不能够仅仅看到公司的外部环境，
