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1、创新在什么土壤上生长？形成创新环境的系统方法缺乏系统知识： 他们不知道他们的位置待机: 等待上面的指令不管发生什么： 关注风险负面改进： 以扭曲的价值观为指导书呆子： 不懂自我开展的好处造物主的孤独：他们找不到追随者 而不是结论创新通常被视为必须在不同部门本地化的产品。这种观点非常符 合运行改变中断概念：一些员工保持稳定，另一些实施变革工程，还 有一些员工致力于创造突破性的解决方案。尽管这种模式具有外部和 谐性，但它仍然会导致将创新活动过于简单化。作为领导者，你开始 思考： 突破性团队应该如何、何时以及由谁组成？ 如何构建这些团队，以便他们提出可行的想法？ 如何在影响运营和工程基础的地方实施创
2、新？策时，一切都会发生变化。东芝员工在高压下积极创新：有必要不惜 一切代价展示盈利能力，他们找到了展示它的方法。丑闻发生后，该 公司由管理层领导，传达了不同的信息：合规和平安是一项永恒的 任务。创新的载体立即发生了变化。“书呆子”：不懂自我开展的好处1990年代，快速消费品公司不愿雇佣有苏联贸易经验的员工。人们 认为，这些人很难以新的方式重组。确实，很难想象一个连续多年每 天都生硬地告诉顾客：你会接受吗? 的人。开始微笑并祝大家有美好的一天。或许那个时候还没有适应性智 能和灵活技能的概念，但已经认识到需要具有自我开展能力的人。 一个来到公司，不从事自我开展的员工，在某个时候，必须离开比赛， 因
3、为他将成为压舱物。唉，但确实如此。乍一看，在不断变化的环境中保持不变似乎是一个简单的解决方案。 事实上，这很不舒服：变革的压力和技能的缺乏导致不可防止的外部 和内部冲突，从而导致倦怠。当您保持活跃和创造力时，保持健康和 享受工作会更容易。换句话说，员工从自我开展中受益。即使他开展 得比他的公司快，他总能找到一个对自己更有吸引力的地方，有更有 趣的任务。这样的人永远是市场上的需求者。造物主的孤独：他们找不到追随者罗伯特凯利教授在他的著作中强调，领导者只为一个组织的成功贡 献了 20% ,而其余80%的成功都是由他们的追随者创造的。他是追 随者概念的作者，说明一个公司是通过许多有效的、有动力的、务
4、实 的追随者来开展的，而不是靠一个人或一个单独的群体。凯利认为，企业中最多的追随者是实用主义者，他们害怕对领导 者的批评，很少超越。但他们是优秀的团队成员，有可能成为一群有 效的追随者。回到东芝的案例，我们可以说，有效的追随者缺乏以让 管理层阻止公司在利润中挣扎。员工们自己将此归咎于西田敦俊的专 制本性，他不容忍批评，如果团队的言行不合他意，他就会大哭。当我们挑战一家企业培训中心来培训精益六西格玛专家时，我们明白， 不可能所有10,000人都到达黑带级别。相反我们希望培训后的100 人将成为这种能力的领导者，1000人会帮助他们，另外9000人不 会因为他们的无知而干涉。如果计划成功实施，我们
5、可以谈谈某种文 化的引入。但是，如果公司里只有一小局部人的能力有所提高，而其 余的人甚至不明白第一批人在谈论什么，那么这种变化将仍然是未 培养的。珈5率,瓯舐战府簸鼬浮于懈箜海崎诵他脸鬻曾广竽跳融房201 同 9 口啥额蝌收.喇瞬题了 MmnN第型铀麦肯锡以简单的四步算法4的形式提出了一种类似的方法，用于在公 司中开发创新网络。与此同时，顾问们发现很难确定在创立创新社区 中更重要的是什么科学还是艺术。麦肯锡开发创新网络专家池的形成也可以得到类似的效果，专家池本质上也是专家社区, 创新也可以在其中成熟。而不是结论经常会遇到创新资本模型，其中包括人事因素以及投资、技术和管理。 这可能会给人一种误导
6、性的印象，即创新可以在公司内部的单个沙箱 或实验室中成长，这足以让公司开展成为一家创新公司。如果你看一下人力资源的结构，你会发现创新同时存在于两个层面一 一个人和组织并且只有在这些层面相互协调时才能真正发挥作 用。人才潜力和创新水平如果在个人层面缺乏系统的知识和开展意愿，而在组织层面没有相应 的激励体系、追随领导者的条件和支持创新的企业文化，创新者就会 保持沉默。在这种情况下，实验室、技术沙箱和加速器都无济于事。 因此，让我们再次重申：创新是一种在组织和个人层面形成的文化。 创新不能在烧瓶中生长。毕竟，即使有天才来到你的团队能够真正突 破，也不能保证公司不会重复柯达或东芝的经验，搁置突破性的想
7、法 或将这些人的所有创新潜力用于诡计和看似实现不切实际的目标。寻找这些问题的答案很快让我们相信，试图限制创新领域乍一 看似乎是正确的决定，但对公司整体创新能力的开展没有贡献。让我 们想一想建立创新行为模型的基础是什么？创新是解决当前问题的 新方法。为什么创新者沉默？高等经济学院统计研究和知识经济学研究所最近的一份报告阐 明了阻碍俄罗斯创新进程的原因。在过去的三年中，只有6.3%的员 工提出了改进产品或流程的想法,其中40%的员工的工作职责1包 括？研究人员得出的结论是，除了他们直接参与的流程之外，员工通 常根本不知道公司还需要什么。此外，如果一个组织没有提出想法的 文化或系统，那么即使是最有潜
8、力的突破性想法也可能被遗忘或丧失。 这是最好的情况，因为最坏的情况是一个新出现的创新者的问题：你 最需要什么？ 缺乏系统知识：他们不知道他们的位置如果员工被告知：知道你的位置，通常意味着他们将限制他们， 他们被敦促保持低调，说明他们的角色和影响力微缺乏道。这对系 统来说是真的吗？ 了解您在系统中的位置意味着了解您的行为会导 致什么后果。给我一个支点，我将把地球翻过来，这是对相互作用 定律有意义的理解的一个例子。每个员工在系统中的位置（角色）是 他/她的支点。獭闫瞬峻片蜩麟第明薨*筋型JBMVZMa&LMSFTMhMMfOOfi9K员工对组织内系统性关系的理解越广泛，创新思维的应用领域就 越多。
9、然而，这并不意味着现有的机会会被必然地激发。“待机：等待上面的指令 今天，生产活动变得更加复杂。在大型组织中，我们越来越难以想象 整个价值链并意识到我们在这个价值链中的位置和作用。这种意识需 要能够看到因果关系，加深对商业组织的理解。相反，碎片化的思维 导致了 ISSEK所写的效果：我们不了解公司需要什么，因此我们专注 于过程中的个人行为或其碎片，很少关心最终结果的质量。因此，薪 水是对我们个人努力的补偿，而不是对为整体结果做出贡献的奖励。 公平地说，应该注意的是，进行敬业度调查的经验（以石油和天然气 行业为例）说明需要广泛的员工了解努力之间的关系，结果和奖励。 如果你不了解你到底需要参与什么
10、，或者参与的领域不够广泛，那么 你就很难参与和有效。收款人的碎片化思维造成了一种不断的等待模式：创新变成了自上 而下的东西。在那里在顶部，有一个共同的流程愿景，对目标的 理解，以及为实现这些目标需要改变什么的统一想法。在下层，没有 以新的方式解决局部问题的愿望。场*嬲隰逊陵司触翦MW,JSMKStiimat MimmMEvmssramm ZMOMWljkmsmn, ar等泛修词僦髓心蝌:谢耀施毂惭强喇率翱螭灯颗接电糜版和1呼M樱能噪 仓瞪翱巾期攀蛔u蹒；敬耆吟落/蝴郎恙 33以蹄割蝴唳簿砌manzzz当然，没有人从上面”要求所有这些改变。人们意识到自己是一 个业务单元，看到与公司的要求没有矛盾
11、，了解他们的自由程度并承 担责任。创新思维的特点是，他们所在领域的每个人都可以随时改进。 这是他的创新利基。不管发生什么：关注风险如果员工专注于无论发生什么，那么什么都不会发生。毕马威与ASI 合作进行的一项研究明，在俄罗斯公司引入创新的主要问题是许多人 不敢尝试。在148家公司中，有14家创新工程的失败会给执行者带来行政或财 务后果；在133家公司中，没有罚款，但失败会导致切实的声誉损 失。只有一家接受调查的公司将失败视为一种学习经历，从而证实它 具有实验文化。除了员工之间产生的恐惧之外，还有对高层管理人员的恐惧，这也使 他们无法充分管理公司的潜力。正如柯达前首席执行官乔治费舍尔回忆的那样，
12、管理层最初将 数码摄影视为一个邪恶的巨人，它将扼杀推动数十年销售的化学胶 片和纸张业务。这种态度掩盖了开辟新机会的事实，并引发了一连 串的错误决定，这些决定变得致命。负面改进：以扭曲的价值观为指导这听起来可能很矛盾，但创新就是文化。如果您还记得苏联提出 合理化建议的做法，那么当时人们习惯于提出改进建议。一个建议另 一个开始思考。不是出于出人头地的愿望，虽然这个因素也起到了一定的作用，但主要是出于对生产中发生的一切都积极参与的意识，这 种态度经常受到鼓励。然而，文化不仅仅带有加号。有时，由强大的企业文化塑造的创新解然而，文化不仅仅带有加号。有时，由强大的企业文化塑造的创新解3 0:=*=司飒筠蚓胤耐雕层胆翻啰吟驾屋领阚0秘皿grawMt2015年皿幅嗡企业已经习惯了创新总是好的这一事实，因此出于某种原因适得其反 的事情并不倾向于被视为创新。但是，当您了解创立了哪些政策新决
