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1、预算管理制度1 目规范预算编制，加强预算管理，贯彻预算执行，保证年度经营目的实现。2 范畴合用于*集团股份有限公司。3 预算编制体系分类与定义预算体系按照其经济内容分类由业务预算、财务预算和专项预算三个某些构成。31 业务预算。业务预算是指与公司预算期损益状况关于，与公司寻常经营活动直接有关，具备实质性基本经济活动预算。32 财务预算。财务预算是指预算期与公司钞票收支、经营成果和财务状况、钞票流量状况关于预算。33 专项预算。专项预算是指预算期公司涉及长期投资、非经常发生、一次性业务支出预算。4 职责41 董事会董事会是全面预算管理最高决策机构，董事会根据公司发展战略，结合股东盼望收益、经营环
2、境、经营筹划等因素审议、批准公司上报年度全面预算方案及其调节方案，并授权总裁组织全面预算管理，下达正式年度全面预算方案及其调节方案。4.2 总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决策和公司年度经营筹划贯彻在公司全面预算方案中，负责组织实行经董事会批准通过预算方案及其调节方案，并对预算方案执行负最后责任。4.3 全面预算管理委员会4.3.1 定义全面预算管理委员会是实行公司全面预算管理最高决策机构，以预算会议形式审议各项预算事项，为非常设机构。4.3.2 成员构成全面预算管理委员会由涉及公司总裁在内领导班子构成：委员会主任由公司总裁担任，财务总监担任副主任，事业部总经理、各
3、职能中心总监任委员。4.3.3职责4.3.3.1组织拟定公司预算管理办法及有关制度、年度预算基本假设、预算目的(涉及总目的和目的分解体系)、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总裁批准；4.3.3.2组织召开预算协调会，对预算办公室提交预算草案提出质询，并就必要修改与调节提出建议；4.3.3.3审议全面预算管理办公室提交公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调节草案，经总裁审批后上报董事会审批；4.3.3.4审查、分析预算执行分析报告，提出改进办法；4.3.3.5在总裁授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生重大冲突；4.3.3.6审议与全面预算执行状况挂钩考核及奖惩办法
4、。4.3.4 议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议形式履行其职责，全面预算管理委员会会议依照全面预算管理办公室报请审议内容，由全面预算管里委员会主任为召集人拟定会议议程，并主持议事。如主任因特殊因素缺席，由主任指定专人代为履行上述职责。44 全面预算管理办公室4.4.1定义全面预算管理办公室是全面预算管理委员会执行机构。4.4.2成员构成全面预算管理办公室由财务总监、管理总监、财务部经理、销售管理部经理、采购部经理、人力资源部经理、公司管理部经理、总裁办主任构成。办公室主任由财务总监担任。4.4.3职责4.4.3.1详细负责拟定和修改公司预算管理办法及有关制度、年度预算基本假设、预算目的
5、(涉及总目的和目的分解体系)、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册(编制阐明、编制表格)、预算执行监控办法等，报全面预算委员会审议；4.4.3.2将全面预算管理委员会提出全面预算总目的进行分解、下达；4.4.3.3组织各部门编制预算或调节预算，对分子公司、部门编制预算草案或预算调节方案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调节方案，上报预算管理委员会审议；4.4.3.4向公司各部门下达经批准全面预算方案，监督各部门预算执行状况，定期进行预算执行状况分析评价和反馈；4.4.3.5组织预算管理培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作意见；4.4.3.
6、6遇有特殊状况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出预算调节申请；4.4.3.7监督全面预算执行状况，并组织对全面预算执行成果进行分析评价和反馈，在规定权责范畴内解决有关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作分析报告；4.4.3.8协助全面预算管理委员会协调、解决预算执行过程中浮现某些问题。4.4.4 议事规则全面预算管理办公室通过随时召开会议形式履行其职责，由全面预算管理办公室主任为召集人拟定会议议程，并主持议事。如主任因特殊因素缺席，由主任指定专人代为履行上述职。45 全面预算执行责任分工4.5.1执行负责人预算责任以公司组织机构为基本，依照所承
7、担预算责任划分。各事业部总经理对所管辖事业部、各职能总监对所管辖职能中心承担第一责任；各大区经理、分子公司经理、部门经理对各大区、分子公司、部门预算承担第一责任。营销中心大区下各专卖店、业务科负责人等相应对所管辖店/科等负责。4.5.2职能预算执行负责人负责提供编制预算各项基本资料，涉及:本单位/部门预算草稿和草稿根据；监督本单位在依照内外部环境变化提出预算执行状况并及时进行反馈；依照内外部环境变化提出预算调节申请，协调本单位与其她单位之间预算关系。4.5.3全面预算责任中心分类各事业部、职能中心、分子公司、部门是各级预算执行主体，依照其在组织内部具备一定权限和承担相应经济责任划分为四类:利润
8、中心、收入中心、成本中心、费用中心。4.5.3.1利润中心：为承担利润责任分子公司。其决策可以决定本责任中心利润(内部利润)、收入、成本费用等重要因素，控制目的是特定预算年度利润(内部利润)及其有关指标。4.5.3.2收入中心：为承担收入责任部门，控制目的是特定预算年度收入指标。4.5.3.3成本中心（模仿内部利润中心）：为负有成本责任分子公司，其决策可以决定本责任中心成本费用等重要因素，控制目的是特定预算年度成本费用及其有关指标。依照设定价格，可以模仿设定为模仿内部利润中心。4.5.3.4费用中心：为承担期间费用责任部门，控制目的是特定预算年度各明细费用指标（可控费用为主）。5 内容5.1全
9、面预算期公司预算期为每年1月1日-12月31日。5.2全面预算编制期每年10月10日一12月20日为编制下一预算年度全面预算编制期。5.3 全面预算编制重要内容：从预算表编制互有关系上分三个层面：预测表、筹划表及预算表。5.3.1预测表是对外界市场状况和内部资源所做预测，涉及市场需求、销售价格、采购价格、生产能力预测。预测成果只与内外部状况有关，不受公司战略目的和公司年度经营目的影响，是制定筹划和预算根据。5.3.2筹划表是在预测表基本上，依照公司战略目的和年度经营筹划制定，涉及公司重要生产经营活动各项筹划，如销售筹划、生产筹划、物货能源需求筹划、采购筹划等。此处所指筹划只是集团所有筹划一某些
10、，作为制定预算表根据。5.3.3预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析研究基本上，对涉及全面预算筹划进行进一步细化和价值量化，形成一种完整具备一定风险防范办法资源优化配备方案。5.4按预算涉及业务活动领域分类，涉及业务预算、财务预算、专项预算三大类。5.4.1业务预算又分为销售预算和生产预算，用于筹划公司基本经济业务。涉及销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产筹划、各种生产物资、能源需求筹划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运送筹划及预算、大修理预算、工资及工资附加费分摊预算、运送费预算、差旅费预算等。 5.4.2财务预算是关于资金筹措和使用预算
11、，涉及资金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。5.4.3专项预算是指预算期公司涉及长期投资、非经常发生、一次性业务支出预算。重要涉及：资本性支出预算、科研开发、研究支出预算、技术改造支出预算等。5.5 预算编制办法采用固定预算编制办法，把年度目的分解成季度目的、季度目的分解成月度目的，实现以月保季，以季保年目的。以上项目在采用固定预算编制方式时，可依照项目性质同步结合使用零基预算方式拟定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造等。6 年度全面预算编制流程6.1拟定全面预算假设（9月20日10月10日）在编制下一预算年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室
12、、各部门做好各项准备工作，涉及信息收集、本预算年度经营筹划及预算执行状况资料整顿，测算并调节制定预算关于指标数据，分析研究下一预算年度发展趋势，预测下一预算年度全面预算总体状况，拟定全面预算假设。6.2拟定下一预算年度全面预算目的，启动年度预算（10月11日10月15日）每年10月15日前，全面预算管理委员会依照总裁办公会拟定并经董事会批准公司下一预算初步年度经营目的。同步依照下一预算年度全面预算目的和公司初步分解经营筹划目的，全面预算管理办公室负责将全面预算目的详细分解到各责任中心。6.3 由上而下下发全面预算指引文献（10月16日10月20日）公司全面预算管理办公室制定详细全面预算指引文献
13、，在10月20日之前下发到各责任中心。全面预算指引文献详细涉及:公司全面预算目的下达文献；全面预算假设、表格和编制进度规定。6.4各责任中心编制预算草案（10月21日11月10日）公司各单位全面分析此前年度预算执行状况，依照对下一预算年度经营环境变化、年度经营目的、全面预算目的、全面预算指引文献规定及部门筹划，编制下一预算年度预算草案，需要衔接指标自行进行沟通做简要平衡。交本单位领导及事业部总经理/总监提出意见并进行修改和初步确认。6.5预算草案由下而上上报与初步平衡（11月11日11月15日）公司各单位将审核后全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各单位上报预算草
14、案与否符合编制规定，并提出修改意见。6.6召开全面预算委员会会议，审议预算草案（11月16日11月25日）公司全面预算管理办公室负责汇总平衡各单位预算草案，编制公司总体预算草案，涉及预测利润表、预测资金预算表、预测资产负债表、及其她关于资料，提交预算委员会审议。审议拟定总体收入预算、生产预算、费用预算并对利润预算草案进行初步拟定。6.7由上而下下发预算调节意见，各责任中心调节预算（11月26日11月30日）由全面预算管理办公室依照年度全面预算会议规定，调节公司整体全面预算草案并下发调节意见，各责任中心调节预算。6.8预算方案由下而上上报与平衡（12月1日12月10日）由全面预算管理办公室组负责
15、预算方案汇总和平衡，编制公司总体预算方案，并报全面预算管理委员会审核。6.9召开预算委员会会议，拟定年度预算方案(12月11日-12月15日)全面预算管理委员召开年度预算方案拟定会议，拟定预算方案。全面预算管理办公室对某些方案进行微调节理，由总裁审定签批后报董事会审批，批准后全面预算方案，由预算办公室拟定成文后正式下达给各单位执行。6.10下发预算方案至各责任中心（12月16日-12月20日）。7 年度全面预算编制质询会会议细则7.1全面预算编制质询会目对各单位年度经营筹划和预算草案进行质询，提出修改意见，以保证各单位经营目的切实可行和公司整体目的实现。7.2会前准备：预算管理委员会提前2周下达会议议程及规则和材料规定，各单位提前1周准备好经营筹划或预算草案及有关材料。7.3参加人员：总裁、副总裁、财务总监、全面预算管理委员成员、全面预算管理办公室成员、预算编制人员，其她预算关于人员视状况参加。7.4召开时间:年度预算草案编制结束或年中预算调节草案编制结束后10日内。7.5会期:1-2天。7.6重要议程:7.6.1总裁简介公司总体经营目的和财务目的，以及各单位分解目的；7.6.2各单位报告各自筹划，接受与会人员质询，明确修改方向；7.6.3总裁总结发言，明确各单位筹划修改方向。7.7会议规则:7.7.1各单位所呈报
