运营管理笔记

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1、目录1。 课程一:绪论（9。18）11。1。 介绍课程要求（考评方式） 11。2. 企业经营考虑的三个因素 11.3。 运营管理的定义 11。4。 案例分析 12。 课程二：运营战略（9.25）12。1. 企业运营（做事情）的三步骤： 12。2. 运营管理的实质 12.3。 GE 公司22。4。 运营战略的三个层次:22。5。SMART 原则 22.6。 常见战略分析方法 22.7。 自学 23。课程三：企业核心竞争力（10.9）33。1。 核心竞争力的实质 33.2. 案例 33。 3。 由竞争优势要素构建运营战略 33.4. 订单赢得要素与订单资格要素 33.5。竞争优势要素 43.6.

2、资源整合的定义 44。课程四:绩效衡量与分析（10。23）44.1. 案例应用 44。 2. 流程绩效衡量 44。3。KPI （关键绩效指标）54。 4。 瓶颈 54。5。 未来有前途的市场 55。课程五：质量管理（11。6）65。1。 质量的特点 65。 2. 质量管理大师：65。3. 质量管理八大原则 66。课程六 设施决策：设施选址与能力规划（10。30）76。1. 制造设施选址 76。1。 1。 定性因素：76。 1。 2。 定量因素：76.2。 选址方案评估方法 76。 3。 能力规划 86。 3。 1. 影响能力的因素:86。 3。 2. 能力的概念 86。 3。 3。 能力策略

3、86。 4。 设施决策：设施布置 96。4.1. 制造型企业的基本布置方式 96。4。2。 服务型企业布置 97. 课程七：排队管理（11。13）97。1。 几句话的思考 97。2. “抢盐”事件 107。3。 排队产生的原因 107.4。 关于排队的几个讨论问题 107。5。 排队的模型表示 107。6. 排队管理的权衡 117.7。 快速服务策略 117。8。 排队管理原则 117。9。 小结 111. 课程一：绪论（9。18）1.1.介绍课程要求（考评方式）1.2. 企业经营考虑的三个因素售价、成本、利润. 售价=成本+利润（计划经济时代） 售价-成本=利润（市场经济时代） 售价-利润=

4、成本（精益思想 TPS）=如果要保持利润需不断降低成本运营（生产与服务）是企业创造价值的主要环节（价值转移）。1.3. 运营管理的定义运营管理对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效 利用进行管理.1.4. 案例分析土豆与西红柿 从这个案例中我们明白了一个道理：如果你想登上成功之梯的最高阶 ,就要 永远保持主动、率先的精神去面对你的工作。即使你面对的是毫无挑战和毫无生 趣的工作,如果你能做到自动自发，最后终能获得回报.2. 课程二：运营战略（9.25）2.1.企业运营（做事情）的三步骤：做正确的事情；正确地做事;细致认真地做事.2.2. 运营管理的实质客户感知价值最大化客户感知

5、价值=产品总收益/产品总成本 客户感知价值二产品总收益一产品总成本2.3. GE公司（1980年,85%的收入来自产品;2000 年，70的收入来自服务）：客户忠诚度提高;价值提升,增加附加价值；业务进一步拓展2.4. 运营战略的三个层次：战略决策层次；战术决策层次;运营计划与控制决策层次。2.5. SMART 原则S=Specific（明确性）、M=Measurable （可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、 R=Relevant （相关性）、T=Time-based （时限性）2.6. 常见战略分析方法PEST分析、SWOT分析、价值供应链、VPC分析、波特五力模型。 PES

6、T分析:PEST是一种企业所处宏观环境的分析模型，所谓PEST即Political（政治），Economic （经济），Social（社会），Technological （科技）.这 些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。 SWOT分析:用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、 机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外 部环境有机地结合起来。波特五力模型:波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种 力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行 业竞争特征的一种有效的工具。在该模

7、型中涉及的五种力量包括：新的竞争 对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间 的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。2.7. 自学海尔战略转移 （海尔发展战略创新的四个阶段） 名牌战略阶段（1984 年-1991年） 特征：只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定坚 实的基础，总结出一套可移植的丰管路模式。 多元化战略阶段（1992 年-1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域 ,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，无形资产盘活有形资产,在最短的时间 国际化战略阶段（1998 年2005年） 特征

8、:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段 （2005 年 -） 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大 幅度提升.3. 课程三:企业核心竞争力（10。9）3.1. 核心竞争力的实质竞争力是参与者双方或多方的一种角逐比较而体现出来的综合能力是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统的说竞争力有大有 小有强有弱 产品不可替代 能力不可模仿3.2.案例企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争（比的德鲁克） 沃尔玛分析：沃尔玛的成功在于“产品组合.我

9、们听过最经典的故事就是啤酒与纸 尿裤，他通过 CRM 数据挖掘，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。 原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己 两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。3.3. 由竞争优势要素构建运营战略1）聚焦和权衡。2）权衡问题.3）订单赢得要素和订单资格3.4. 订单赢得要素与订单资格要素（今天订单赢得要素,明天订单资格要素）订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种 要素.根据不同情况，这些要素可以是产品的成本（价格）、产品质量及可靠性 或其他重点。订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标

10、准，即企业可 以获得订单必须具备的最基本的各项资格。3.5. 竞争优势要素T （时间）Q （质量）C （成本）S （服务）E（环境）F （柔性） 竞争成功的关键:顾客感知价值最大化 综合竞争力的简单算法：价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性+服务）/成本3.6. 资源整合的定义资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作 .整合就是 要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。资源整合能力的案例:永琪美发（会员卡的推销与运用） 、贝发“个十百千万（产业供应链）、北汽福田（各种好的产品组装）、游泳教练平台（中介）4. 课程四：绩效衡量与分析（10。23）4.1.

11、案例应用美国三家连锁店（汉堡王，麦当劳，温迪） 其中麦当劳和汉堡王与传统的餐馆不同。方式特点传统的方式在原材料库存和客户订单上环节多，花 的时间长。麦当劳方式先有成品库存，直接满足客户订单，花的 时间少.汉堡王独特的WIP （在制品的设置），既能满 足个性化,同时加快效率温迪方式和汉堡王样设置WIP,而这个是统 的组装，统化的套餐注：模块化流程（设置半定制化产品环节） :解决客户反应速度和多样性要求的 矛盾.4.2.流程绩效衡量管理大师彼得.德鲁克：”如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好的管理它。!所以绩效指标很重要。生产率：反应资源的有效利用程度（生产率=产出/投入）能力:一个流程的最大产出

12、量，即生产能力（能力利用率=实际产出/。设 计能力） 质量:用产品出错率和次品率来表示 交货速度：有两个维度 产品的提前期 :下达订单到产品到客户手中的时间 交货时间可靠性:就是要有稳定的交货期。 柔性:衡量企业对不断变化的客户需求，而业务进行有效调整程度的指标. 柔性有三种维度: 由生产一种产品向另一种产品的转化速度。 流程对产量变化的反应速度。 一个流程同时产出一种以上产品的能力。 流程周转率（上课没做讲解）43KPI （关键绩效指标）1）可重复性:运营管理的效率和结果不因人而异，因地而变2）可再现性:企业运营结果（如产品或服务质量）基本稳定4.4. 瓶颈每个环节的能力各不相同,比如每个设

13、备的产出率不同，在这种情况下，能 力最低的环节就是这个流程的瓶颈4.5. 未来有前途的市场大前研-“M型社会 中产阶级消失，高端VS低端 丁克家族 消费冃匕力，养老老年人市场双份工资，寿命变长，中国老龄化民族市场 王老吉，非常可乐同性恋 消费冃匕力，养老 孩子市场 现在都是独生子女健康市场现在越来越注重养生，绿色无公害食品 等女人市场女人永远是很大的市场（化妆品，服装 等）5. 课程五:质量管理（11。6）5.1. 质量的特点 质量对客户是非常重要的，但却难以具体化。 质量是一个很宽泛的概念，包括多个维度。 质量和成本密切相关 质量管理重在过程，良好的测量，监控 , 有助于提高质量 . 质量重

14、在预防，第一次就把事情做对 . “日本人可以，为什么我们不可以？ “不简单就是把简单的事做好 5.2. 质量管理大师：a. 休哈特（质量过程的控制）他开发了一套体系让工人判定一个过程的波动是偶然因素还是必然因素引 起的。此外他还提出了 “计划（plan）执行（do）检查（check）处理（act）PDCA 循环”,强调企业在开展管理活动时要进行持续改进.b. 戴明（统计过程控制）戴明的主要贡献之一就是证明生产更高质量的产品要花更多的成本是错误 的。日本人对戴明SPC理论印象深刻，为了纪念戴明对日本企业成功所做的贡 献，在日本成立了出类拔萃的企业的最高奖项戴明奖，同时戴明还把计划 （plan）-

15、一执行（do）一-检查（check）一-处理（act）PDCA循环介绍给日本。c. 朱兰（强调产品质量的重要性） 朱兰把产品定义为满足客户需求的适用性.他把质量成本分为 3 个主要类型:（1） 预防成本（ 2）鉴定/检查成本（ 3）故障成本d. 爱蒙德。费根堡姆 和朱兰一样强调质量成本框架,强调仔细度量和报告这些成本。e. 克劳斯比 认为任何组织都能通过改善过程质量来减少成本.f. 田口玄一（在提炼质量管理理念和发展质量工具方面做出贡献）用实验设计来提高产品的产能和性能，强调使波动降到最低值，朱兰强调的是企 业的质量成本，而田口玄一强调的是社会的质量成本。5.3. 质量管理八大原则1）以客户为关注焦点2）领导作用4） 过程方法5） 管理的系