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1、 用友企业管理软件连接世界级管理 西宁市湟水投资管理有限公司ERP系统解决方案 用友软件股份有限公司房地产建筑行业解决方案事业部编撰提供方案标识方案名称用友房地产开发有限公司信息化管理系统解决方案方案编写用友软件用友房地产开发有限公司项目组方案经理盛海斌控制编码创建日期2008-8-28文档使用对象1. 用友房地产开发有限公司集团领导及职能部门负责人；2. 用友软件房地产建筑行业解决方案事业部；3. 用友软件股份有限公司福州分公司领导、用友软件用友房地产项目组；版权声明本用友房地产开发有限公司业务管理信息化管理系统解决方案所有权属于用友软件股份有限公司。其所涉及的内容和资料只供授权方用友房地产
2、企业使用，在没有取得版权所有人的书面同意前，客户方不得将本报告全部或部分复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人。本方案内容的最终解释权属于用友软件股份有限公司。机密资料，仅供用友房地产企业使用 知识产权条款由用友软件股份有限公司提供的本方案中包含的所有信息，都将被视为机密信息，本方案仅供用友房地产企业在选择管理信息系统解决方案时使用，不得将本方案作其他用途。本方案是应用友房地产企业的需求而制定的，用友房地产企业在未与用友软件股份有限公司正式签署和约之前，本方案的知识产权归用友软件股份有限公司所有，不得将本方案的内容透露给第三方，且由用友软件股份有限公司所开发的任何原始概念、结构、设计、处理方
3、法不得用于商业用途。版权所有 用友软件股份有限公司目 录第一篇 项目背景及业务一体化建设定位和目标一、项目背景和术语描述1、项目背景用友房地产开发有限公司是一家集房地产开发经营、物业管理和服务、酒店式公寓和工业园区开发经营以及建筑施工于一体的大型集团企业，是中国知名的房地产开发企业，“用友国际银行”、“用友证券”的股东之一，旗下十二家全资子公司，固定资产达10亿以上，总资产30亿。用友房地产开发有限公司是用友集团下属的房地产开发全资子公司，以打造优质住宅为已任，坚持“以人为本”的设计理念，相继跨地域开发了北京“用友国际广场”、上海“用友秋枫花城”、南京“用友江宁公寓”、杭州“用友西湖城邦”、大
4、连“用友新城”等房地产项目，总投资额达30亿元。伴随着宏观调控力度加大、金融政策日益紧缩的大背景下，企业进入由“营销取胜”向“管理取胜”的发展阶段中。因此，基于当前集团加强资金全面管控和业务管理的现实需要，三盛地产根据信息技术和信息化应用的管理现状，计划构建以服务于集团决策和管理、加强业务全面规范执行、融合财务应用的收支一体化信息系统解决方案。2、术语描述对本解决方案中经常出现的并且可能引起误解的名词定义如下：l 系统：系统通常情况下是一体化管理信息系统的简称。针对本解决方案中的子系统方案中会特殊说明。l 项目：是指房地产企业在建或在售的一个楼盘。广义上可以定义为住宅小区外，还可以定义为开发区
5、、大厦或是个别零星房源的集合体。在信息系统中，它是系统中进行独立核算、统计汇总的基本单位，是日常管理操作和权限控制的重要单位。第二篇 需求分析及业务一体化推进目标策略一、需求分析依托稳健的成本运营体系和强大的战略资本运作，将是房地产企业在新形势下实现新一轮的规模化快速扩张的必然保障。而这些，在要求房地产企业加大集团风险预防、资本快速运转效率的同时，也需要企业加强统筹协调集团各业务项目的计划执行和运营监管以及项目开发过程中的成本控制和组织管理。保障集团与各地区及下属项目间的业务管理通畅和信息沟通及时北京用友房地产企业目前及将来涉及的房地产开发领域呈现出“争先斗艳”的局面，开发项目既有普通住宅、别
6、墅，也有经营性地产项目（如商铺/商场/办公楼宇）以及综合复合物业项目，所谓业态复杂多样；同时，城市地区化的特色以及项目市场定位都将迫使各个项目的建设标准和开发体系迥异。因而，在实际项目开发业务管理过程中，集团通常会根据项目属性和管理特征赋予项目本身以相应的开发及管理权利和操作灵活度。但是，从集团预算计划和运营监管的角度来说，又不同完全放任各城市地区或下属项目的开发建设，需要从项目立项、前期筹划运作、规划设计、主体工程建设、装饰安装、配套基建等各个环节实现对任务进度、成本费用以及工程采购等业务的全面监管。因此，建设和推行北京用友房地产企业业务一体化管理信息化系统的首要基础在于保障集团与各地区城市
7、及下属项目间的业务管理通畅和信息沟通及时，既要梳理和形成两者之间的上下管理扁平化，又要促进交叉业务信息的通畅和沟通的及时。建立健全集团与各区域及下属项目间的成本控制体系集团作为具体开发建设项目的主管单位或是统一归口中心，为确保下设城市地区公司及下属各项目的正常运转，需要投入、协调或储备大量的资金、人员配备和工程物料设备，而这些资金、材料和人员的统筹和控制往往由于各下属项目地理分布广泛、建设进程控制不一、需求材料多样化、施工阶段复杂化、管理体系不统一等原因，导致项目预算的执行和成本投入的合理度缺乏保障，而这些都将归根起来还是会最终影响到整个集团运营协调和具体下属项目建设推进程度。因而，建设和推行
8、北京用友房地产企业业务一体化的核心任务是构建集团项目开发的成本控制体系。通过导入预算管理体系，从源头上预算目标约束成本发生，建立“成本目标计划成本发生及执行成本动态性反馈”的管理模型，并贯之以流程化的审批制度和监管体系实现对项目具体成本的发生和执行的管理，最大限度的杜绝阶段超付、提前支付、该付未付等管理漏洞。进而优化成本结构性控制、促进项目运营的经济效益性。完善北京用友房地产企业项目开发的资金运营管理集团投入大量财务和物力开展各城市地区项目的开发建设，是需要纳入整个年度预算管理，除监管项目开发所承载的计划预算、经营性收入、社会融资、股本配额以及其他各项等资金流动外，还需要加强对各城市地区及各下
9、属项目开发资金的统筹和计划，实现资金运营的科学计划和预测评估。因而，建设和推行北京用友房地产企业业务一体化的另一个重要目标就是完善集团地产项目开发的资金运营职能和体系。通过对集团地产项目以及项目下辖的工程标段、工程材料、装饰进度等资金支付计划的汇编和整理，建立资金“批复执行计划”工作表，结合集团各城市地区及各下属项目经营性收入等形成资金流量分析。形成集团项目开发过程中的知识文档的积累和标准传递集团下设主导和监管的各城市地区及各下属项目开发过程中将产生大量的知识文挡、图纸资料、信息数据等，这些都需要形成规范的管理，并尽可能的形成标准实现项目经验继承与发展，有效利用和传递以往项目或是集团所积累总结
10、的成功经验与模式，加快项目开发过程中的管理冗余和知识文挡利用率。因而，北京用友房地产企业业务一体化的建立和应用，将从根本上起到知识传播和推广项目建设开发经验和经营管理体系的铺垫石作用。构建以营销中心为中间环节，强调市场前端和财务、客服为后端的标准化营销以及科学辅助决策体系随着区域项目的增多，集团所面临的销售业务将形成区域管理难以集中反映、复杂业态下的不同销售管理模式、客户资源量庞大以及品牌服务形象急需塑造等特点，因此，尽快实现集团、地区城市、项目等三级管理架构，推进集团营销业务网格化全覆盖就很显得很重要实现以“业务环节为主线，业务流程为核心，管理审核为关键点”的定位思路，有效的使得领导决策、销
11、售管理、业务操作和外部客户等四个层面的业务紧密结合起来，围绕房地产营销管理的核心工作，覆盖房源、客户管理、销售管理、财务管理、售后服务、广告营销、决策分析等各个环节，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，成熟的功能应用，为福州用友房地产构建起一个远程管理、实时响应、科学决策的信息化营销管理体系。二、业务一体化目标策略及建设定位根据上述分析，就用友房地产业务管理一体化实践的建设原则、目标策略和定位阐述如下： 建设原则l 专业化业务系统的基础性原则实施和推行信息化管理系统的动因是推动企业核心业务的数据化、系统化管理，而这一设想目标的成功落实在于信息化系统是符合企业自身所需要的，
12、也是符合企业发展管理模式的。例如，专业化很强的成本管理系统在构建推地产企业成本管理体系的过程中，能有效的促进实际动态成本控制、资金管理、招投标管理以及甲供材料管理和成本数据商业职能管理等业务模型的建立；同样，专业化很强的成本管理系统在实际应用过程中，也会将系统本身所蕴含的那些精辟的管理理念和高效的业务流程给予体现出来，并有效结合企业战略发展目标和经营管理模式，很好的促进地产企业成本管理体系的形成并发挥积极效应。l 流程化控制目标的管理性原则业务一体化管理系统的核心思想是“管理”，而管理的根本在于要有规范的管理制度和严谨的业务流程，因此，在成本管理系统中引入高效、灵活的流程平台，将“流程控制同业
13、务环节相结合、流程变化同业务数据动态化”作为构建业务一体化管理系统的管理性原则，也只有具备自动流程化，特别是成本系统和流程平台相统一的系统（出于技术统一和维护方便考虑，不建议采用控件形式的流程引擎替代）才能真正的贴切业务一体化管理系统的管理理念和目标原则。l 一体化管理体系的前瞻性原则随着地产企业关注信息化建设程度越来越高，一方面以财务系统、营销管理、企划管理、市场调研、成本管理、采购管理等为代表的业务系统以雨后春笋般得以应用；另外一方面，地产企业在由操作管控型迈向战略管控型的过程中，资源整合和资金统筹比以往更被经营者所重视。因此，以资金核算和管理统筹为出发点，推动各业务系统数据资源整合，加快
14、一体化信息化构建已成业内所认同，大连万达集团、四川蓝光集团、中海地产等知名地产集团相继实施和推行信息化一体化。而随着财务管控在地产企业跨区域运营中的战略地位进一步体现，一体化建设将更为突出。l 规模化软件厂商的保障性原则业务一体化管理系统是一个咨询性的实施工程，它的实践是一个不断推进业务流程优化、管理模式固化的过程。因此，房地产企业在如何将这一技术平台转化为促进企业核心竞争力聚集的管理手段，既需要企业内部统一思想，也需要强大的软件供应商给予技术和服务支持。一个技术实力雄厚、服务网络健全的软件厂商所具有的产品深化升级、长期保障和及时响应优势都是房地产企业所必要考虑的。目标策略l 构建项目管理、营
15、销管理两大业务子系统，结合财务软件实现财务收支一体化；通过构建项目管理和营销管理子系统来完善项目开发、成本控制和客户营销的业务管理，同时，将项目管理中所发生的费用归集和成本结转、客户营销中所发生的收入确认和利润结转同财务软件相结合，实现财务收支一体化的、强化企业内部管理的运营平台（如下图）；l 结合地产业务一体化，打造集团办公业务流程统一和审批数据协同；房地产企业的协同办公不同于传统政府、教育和事业机关等事务性审批，更多的是业务性审批，它强调对业务事项的全面了解、过程反馈和交流决策。因此，通过在项目管理中引入办公流程平台，实现合同审批、款项支付等业务流程的协同。同时，通过对业务流程的统一和预警机制，实现对业务行为和审批工作的规范管理（如图）；桌面提醒，点击获取信息l 形成集团管控与项目执行之间的扁平化管理；实现集团客户资源、房源资源和资金资源的集中掌握，针对关键性指标数据在直观体现
