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1、 XX管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）培养原则1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。2、持续
2、性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：l 认同XX企业文化及核心价值观l 德才、才德l 忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。2）【初选】l 基本资格条
3、件筛选【人力资源部组织】l 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】l 能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3） 【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库（二）梯队对照表储备级别潜龙人才库腾龙人才库推选来源主管、骨干员工部长/副部长名额（上限）由集团HR拟定由集团HR拟定资格条件由集团HR拟定由集团HR拟定考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队
4、资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司部长级岗位空缺时优先替补权公司总监级岗位空缺时优先替补权三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养类别培养方式主管部门考核方式说明中层梯队高层梯队教育训练专项课程培训培训部培训总结表及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修培训部提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的
5、培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察培训部提交考察报告、外训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高成长沙龙培训部提交分享总结针对人才库梯队人员定期举行成长沙龙分享，进行经验交流与分享。书籍阅读培训部提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。资格认证培训部提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导人
6、力资源部提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层面谈人力资源部提交面谈表与公司高层管理者接触，定期进行职业规划面谈行动学习在岗历练人力资源部及育人部门提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。 轮岗实践人力资源部及育人部门在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。（二）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员
7、自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（三）公司内部培训课程支持（不含外派课程）2013年XX管理梯队培训规划(通用技能及阶梯培养)序号项目培训课程课时分布培训对象考核1潜龙计划 （储备部长）有效沟通4课时潜质主管至少完成该系列的80%的课程内容（16课时）管理者胜任力素质4课时非职权影响力4课时积极心态4课时职业生涯规划4课时2腾龙计划 （储备总监）管理者角色认知4课时潜质部长至少完成该系列的80%的课程内容（16课时）有效激励4课时辅导他人4课时压力管理4课时领导的艺术4课时（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+
8、管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标：（集团HR拟定填写）。2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每
9、大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 四、退出及处罚机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；五、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：各项费用已列入2013年集团培训费用预算中。2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。 1 / 5
